推動管理會計體系建設(shè)，必須尋找業(yè)界的實踐“標桿”。對目前的國內(nèi)企業(yè)而言，如何從全局角度來考慮，在集團內(nèi)部及下屬企業(yè)中推動管理會計體系建設(shè)成為難點。目前中國兵器裝備集團公司（簡稱兵裝集團）從“四注重”角度來推動管理會計體系建設(shè)的思路和方法，對國內(nèi)企業(yè)具有示范意義。兵裝集團的管理會計實踐包括四個方面，從上到下、從宏觀到具體，形成了統(tǒng)一的、整體的管理會計體系。
　　注重環(huán)境建設(shè)
　　環(huán)境是一切管理的基礎(chǔ)和基本，兵裝集團推進管理會計工作，首先就是整個管理會計環(huán)境的建設(shè)。環(huán)境建設(shè)的核心要素是“人”，圍繞這一要素，兵裝集團從“組織、人員、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)”幾方面入手，打造兵裝集團管理會計的“寬”環(huán)境。一是組織搭建：從集團公司到成員單位都成立了企業(yè)主要負責(zé)人任組長的管理會計工作領(lǐng)導(dǎo)小組，集團公司層面，總經(jīng)理親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，同時組織專門力量成立推進辦公室。在兵裝集團，單位負責(zé)人是管理會計的主要需求者和推動者；二是人員配置：編制下發(fā)了《管理會計崗位及職責(zé)設(shè)置建議》，對成員單位管理會計組織機構(gòu)建設(shè)和管理會計人員配備提供指引。明確要求成員單位財務(wù)機構(gòu)中管理會計人員占比要逐年提高，到2015年底，不低于60%，并將這一指標逐年細化，納入成員單位總會計師年度重點工作；三是分層培訓(xùn)：對成員單位負責(zé)人開展以管理會計理念為主的高層培訓(xùn)，對部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)人員開展管理會計工具方法培訓(xùn)，對管理會計骨干人員進行實操培訓(xùn)，注重學(xué)用結(jié)合，提高管理會計工具應(yīng)用水平；四是鼓勵學(xué)習(xí)：兵裝集團鼓勵成員單位總會計師、財務(wù)、業(yè)務(wù)骨干進行管理會計知識學(xué)習(xí)。引入美國管理會計師協(xié)會培訓(xùn)認證體系，鼓勵骨干財務(wù)人員參加考試培訓(xùn)，截至2013年底，參考人數(shù)近300人，已有98人通過CMA全科考試。
　　注重規(guī)劃指導(dǎo)
　　推動管理會計體系建設(shè)過程中，重視集團公司整體作用發(fā)揮，做到事前規(guī)劃、事中控制、結(jié)果反饋，實現(xiàn)集團規(guī)劃和企業(yè)實踐相互支撐、相互印證。
　　1.規(guī)劃先行，嚴格落實。通過調(diào)查問卷、實地調(diào)研、管理診斷、專家論證等多種方式，制定了《管理會計體系建設(shè)實施方案》并經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會審批通過?！秾嵤┓桨浮窂墓ぷ髂繕?、工作內(nèi)容、工作機制、推進步驟、保障措施等方面對2012~2015年管理會計體系建設(shè)工作進行了全面部署。同時，指導(dǎo)成員單位制定具體落實方案，并細化為成員單位年度重點工作任務(wù)之一。分階段推進的具體時間為：*9階段（導(dǎo)入準備），時間是2011年11月~2012年7月；第二階段（逐步推廣），時間是2012年8月~2013年12月；第三階段（分類實施），時間是2014年1月~2014年12月；第四階段（完善提升），時間是2015年1月~2015年12月。對此，李守武指出，按照原定計劃，到今年年底的第三階段基本上已經(jīng)完成，2015年要查缺補漏，即查出哪些企業(yè)還有哪些短板，主要問題是什么”。“目前集團推進管理會計上的問題是管理信息化問題。管理會計需要大量數(shù)據(jù)支持，同時要對這些數(shù)據(jù)進行深入挖掘分析，靠人工幾乎做不到，所以，管理會計工具的應(yīng)用，更凸顯了信息化支撐重要性，沒有信息化，管理會計就無法進一步走向深入。”李守武說，“因此，兵裝集團之前與軟件公司合作，用了兩年時間打造兵裝集團的管理會計信息系統(tǒng)。到今年年底，就可以全面上線，到明年6月份就可以全部運轉(zhuǎn)。”
　　2.緊貼業(yè)務(wù)，針對性選取工具?？紤]兵裝集團制造業(yè)為主、產(chǎn)業(yè)激烈競爭與既有實施基礎(chǔ)，以成本管理、預(yù)算管理、管理決策和績效評價為主要內(nèi)容，按照規(guī)范化、標準化和信息化要求，選取了全面預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測、內(nèi)部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項管理會計工具，其中前七項工具作為各單位必須推行的內(nèi)容，在管理基礎(chǔ)較好的單位先行導(dǎo)入平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理。兵裝集團系統(tǒng)導(dǎo)入十項管理會計工具，更加強調(diào)工具整合運用，力求形成管理會計應(yīng)用合力。
　　3.健全工作機制，確保推進效果。以集團公司和成員單位年度計劃為牽引，實行月度總結(jié)、季度通報制度，做到有部署、有檢查、有考核。集團公司管理會計推進辦公室定期或不定期對成員單位管理會計推進情況進行督促和指導(dǎo)。在這個過程中，兵裝集團就特別注重典型案例研究，通過案例總結(jié)、經(jīng)驗交流、現(xiàn)場調(diào)研等多種方式，集團公司為成員單位搭建學(xué)習(xí)交流平臺，總結(jié)和推廣成員單位管理會計推進的成功經(jīng)驗和做法。
　　注重方法選擇
　　方法選擇是兵裝集團推進管理會計中又一特色，其“特色”就體現(xiàn)在“‘推動’重在‘引導(dǎo)’、‘全面’還要‘個性’”，實現(xiàn)管理會計由易到難、由點到面、有單一運用到整合運用的突破：
　　1.以內(nèi)部管理報告為抓手，突出管理會計的決策支持作用。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各種管理報告充斥其間，企業(yè)負責(zé)人很難在諸多報告中找到自己所需要的東西，其關(guān)注的主要經(jīng)營問題也很難在原有的報告中直接找到答案，所以怎樣給領(lǐng)導(dǎo)層提供能夠呈現(xiàn)關(guān)鍵信息的內(nèi)部報告就成為工作重點，比如企業(yè)盈虧點在何種業(yè)務(wù)，企業(yè)風(fēng)險點在哪些環(huán)節(jié)，企業(yè)未來改善的出路在哪里？所以在方法選擇上，針對企業(yè)高層管理者的實際管理需求，兵裝集團設(shè)計了以《盈利結(jié)構(gòu)分析表》、《盈利路徑管理表》和《經(jīng)濟增加值驅(qū)動路徑表》為重點的內(nèi)部管理報告體系，將在傳統(tǒng)財務(wù)報告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會計視角進行直觀展現(xiàn)，幫助經(jīng)營者找出盈虧原因，向經(jīng)營者揭示盈利路徑，為經(jīng)營決策提供信息支撐。集團公司要求各單位財務(wù)部門每月向本單位負責(zé)人報送管理會計報表，并做出專項分析、提出管理建議，*5程度激發(fā)經(jīng)營者“共鳴”，同時也為成員單位推進管理會計工作設(shè)立一個“倒逼”機制。
　　“這三張表企業(yè)是必須要提供給企業(yè)所有高管的。”李守武說，“所以從方法選擇上講，管理會計的推進一定要讓非財務(wù)人員和各個層級的決策當局，看到管理會計的作用和效益，這是我們推動和應(yīng)用管理會計工具的一個基礎(chǔ)。”
　　2.編制《管理會計運用指導(dǎo)手冊》，突出對管理會計推進的指導(dǎo)。針對在推行管理會計之初，大多企業(yè)不太會用部分管理會計工具的局面，兵裝集團編寫了《管理會計運用指導(dǎo)手冊》，為成員單位運用管理會計工具提供操作方法和工具指南?！妒謨浴犯嗟氖翘峁┐罅康谋韱?、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時間內(nèi)將管理會計工具真正用起來。同時，集團公司編制了《手冊》（精簡版），向成員單位負責(zé)人介紹管理會計工具是什么、如何應(yīng)用以及能夠發(fā)揮什么作用，使他們成為管理會計的需求方和推動者。這些手冊實際操作性非常強，“簡單易懂，成員單位可以直接拿來使用”，有的表格可直接復(fù)制，比如在全面預(yù)算上，兵裝集團給下屬企業(yè)制作了78張編制分析表樣、16個流程模板、11個預(yù)算要點說明；在標準成本上，集團提供的手冊不僅講解了標準成本過程的制定方法，還提供了12張的計算樣表；在投資決策上，加入了研發(fā)投資決策建議和13張計算樣表，以及兩個決策案例；在EVA提升上，提供4個計算表樣，8個流程模板；在經(jīng)營預(yù)測上，講解了3種主要業(yè)務(wù)預(yù)測，11個計算公式；在全價值鏈成本管理上，分為理念篇和操作篇進行編寫，提供了14個案例。
　　3.試點先行，突出典型企業(yè)的標桿示范作用。兵裝集團為每個管理會計工具選取2~4家試點單位，集團公司給予重點指導(dǎo)和支持。通過這些單位的成功實踐，積累和輸出一些好的做法和經(jīng)驗，供其他單位學(xué)習(xí)借鑒，促進集團公司整體管理會計工具的應(yīng)用。
　　4.強調(diào)“個性化”，分類推進管理會計工作。集團公司根據(jù)成員單位的不同業(yè)務(wù)特征和管理狀況，建立了子集團管控型（資金集中型、運營管控型、一體化管理型）、批量生產(chǎn)型、項目管理型、資源再配置型等不同版本的管理會計推進方案，突出了不同版本管理會計應(yīng)用的重點領(lǐng)域，增強了管理會計運用的針對性和有效性。在每個版本內(nèi)選取具有代表性，且條件比較好的企業(yè)，先行一步建立管理會計體系，并總結(jié)成功經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)全面推廣。
　　5.加強評價管理，突出持續(xù)改進。兵裝集團根據(jù)管理會計推進的實際情況，制定相應(yīng)的評價辦法，分層級對成員單位管理會計的實施進度和實施效率進行評估。首先是集團制定標準，進行統(tǒng)一評估，也鼓勵各企業(yè)的總會計師結(jié)合自身實踐，在集團要求的基礎(chǔ)上，進行自我評估。以全面預(yù)算管理評價體系為例，兵裝集團建立了3大類、8個方面、289項指標的分類分層評估體系，從管理環(huán)境、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、分析與報告、評價與考核、管理效果等多維度實現(xiàn)對全面預(yù)算的立體評估。正如李守武所言：“三大類一共289項指標，可以對究竟做的怎么樣進行具體的評估。”
　　注重業(yè)務(wù)實踐
　　業(yè)務(wù)是管理的立足點和出發(fā)點，結(jié)合自身行業(yè)特性和企業(yè)的特點，兵裝集團重視管理會計企業(yè)實踐取得實效，切實促進管理提升：
　　1.建立戰(zhàn)略牽引、價值導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動、閉環(huán)運行的全面預(yù)算管理平臺。集團層面：利用全面預(yù)算整合相關(guān)管理會計工具，促進經(jīng)營預(yù)測、標準成本、投資決策、管理報告、EVA等管理會計工具與全面預(yù)算的整合運用。一是深入推進業(yè)務(wù)、資本、薪酬和財務(wù)預(yù)算有機融合，不斷優(yōu)化資源配置，堅持工資總額與經(jīng)濟效益聯(lián)動、投資收益與資金投放聯(lián)動。二是實現(xiàn)了三年滾動預(yù)算、年度預(yù)算和月度滾動預(yù)測的相互支撐，提高預(yù)算管理的戰(zhàn)略落地和日常管控功能。三是下發(fā)《經(jīng)濟運行分析報告基本模板》，突出預(yù)算執(zhí)行情況分析在月度經(jīng)濟運行分析中的主體地位；四是推行全級次預(yù)算和預(yù)算管理達標評級制度，促進預(yù)算管理向車間、班組下沉，不斷提高預(yù)算管理深度。在企業(yè)實踐層面：一是從基礎(chǔ)入手，實現(xiàn)全面預(yù)算管理全覆蓋，兵裝集團稱作“預(yù)算推進‘五步走’”，其核心思想就是在全面預(yù)算推進中，不急于求成，從最基礎(chǔ)的費用預(yù)算開始，做扎實、做到位，再逐步推進相關(guān)標準完善、業(yè)務(wù)支撐；二是推進業(yè)務(wù)財務(wù)相融合，兵裝集團稱作“業(yè)財融合‘三關(guān)鍵’”：一是通過明確部門職責(zé)和業(yè)務(wù)活動是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和起點，做到預(yù)算“做實”，真正做到有業(yè)務(wù)活動才有業(yè)務(wù)預(yù)算，有業(yè)務(wù)預(yù)算才有財務(wù)預(yù)算；二是預(yù)算“做細”，將預(yù)算編制的標準明確、細化；三是預(yù)算職責(zé)明確，將全面預(yù)算職責(zé)分解到業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門不只是本部門預(yù)算的編制者，也是分管業(yè)務(wù)預(yù)算的管理者；三是推行月度滾動預(yù)算：開展月度預(yù)測、月度預(yù)警、月度分析和月度考核四個階段的精細化滾動管理。“從集團層面上講，我們每月的數(shù)據(jù)可以和前幾年相對應(yīng)月份的數(shù)據(jù)相比，如果這個月份出問題了，我們會有月度預(yù)警，然后再去追原因，如果說發(fā)現(xiàn)這個原因是可控的，這個問題自然就關(guān)閉了，如果說解決不了，那這個問題就會被跟蹤下來。”
　　2.注重成本管理，成本管理廣度和深度不斷拓展。兵裝集團是制造業(yè)占主導(dǎo)的集團，一直持續(xù)推進成本領(lǐng)先行動，特別通過對各項成本管理工具的系統(tǒng)導(dǎo)入，使成本管理的深度和廣度得到了有效擴展。一是拓展成本管理范圍，堅持成本管理向“前”延伸，突出設(shè)計源頭控制成本，向成員單位推廣長安汽車面向成本的設(shè)計（DFC）經(jīng)驗；二是通過標準成本法、作業(yè)成本法等管理會計工具的應(yīng)用，堅持成本管理向“下”深化，實現(xiàn)班組改善降成本，不斷提高成本管理精細化水平；三是發(fā)揮成本管理信息對產(chǎn)品定價、盈利性分析、投資評價等方面的決策支撐作用。
　　兵裝集團重視各環(huán)節(jié)成本控制，為此，兵裝集團編制下發(fā)了《成本領(lǐng)先36招》，供下屬企業(yè)借鑒，有效地降低了成本，比如在下屬長安汽車的設(shè)計小組當中專門設(shè)置成本管控人員，在設(shè)計階段控制成本；對于質(zhì)量成本管理，兵裝集團施行了由質(zhì)量管理部門為主牽頭推進，財務(wù)部門協(xié)助的管理方式；在班組成本管理上，主要由企業(yè)自身基礎(chǔ)的管理來主導(dǎo)；對于精益生產(chǎn)和精益管理，也是由集團的企業(yè)管理部門為主要推動力。“在這些控制成本的方法上，絕大部分不是以財務(wù)部門為主，但管理會計的主要作用體現(xiàn)在對成本管理工具的系統(tǒng)導(dǎo)入上。這些成本管理方法、工具的運用和措施的推進極大提升了集團公司的成本管理水平，我們這幾年每年降成本的數(shù)額大概都在20億元人民幣以上。”
　　在企業(yè)實踐中，也有許多好的例子，比如：長安汽車從面向成本的設(shè)計（DFC）到全價值鏈成本管理：長安汽車在新產(chǎn)品自主研發(fā)和成熟產(chǎn)品持續(xù)改進過程中，面向產(chǎn)品生命周期，以追求產(chǎn)品性價比*5化和提升客戶滿意度為指導(dǎo)思想，以管理機制和流程為保障，采取人力、財務(wù)、質(zhì)量、采購、技術(shù)、市場、銷售多個部門共同參與的團隊工作方式，在產(chǎn)品研發(fā)過程中全面運用DFC應(yīng)用手冊、占比計算系統(tǒng)、拓展的檢核表、對標管理、價值工程、設(shè)計驗證等現(xiàn)代管理技術(shù)和信息化工具，采用“試點探索、形成標準、實際應(yīng)用、修訂標準、推廣實施”的推進方式，實現(xiàn)產(chǎn)品精細化設(shè)計，達到功能、質(zhì)量與成本的a1融合。該管理成果獲得第十六屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。在汽車整車企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上，形成了1個管理體系，4大支撐平臺，1套應(yīng)用手冊為主要內(nèi)容的全價值鏈精細化成本管控體系。一個體系就是TVM管理體系，即基于共贏的全價值鏈成本精細化管理共同的理念、共同的戰(zhàn)略目標、協(xié)同的控制方法、共贏的利益格局；4大支撐平臺指成本文化宣貫平臺、成本項目管控平臺、成本控制方法工具平臺、成本信息管理平臺；1套應(yīng)用手冊就是指《成本控制應(yīng)用手冊》。
　　3.融合對標、分類、EVA、短板、“兩段式”評價為一體的多層次績效評價體系基本建立。結(jié)合管理會計工具運用，注重績效評價的[*{c}*]作用，引導(dǎo)資源有效配置，促進企業(yè)科學(xué)決策，客觀評價企業(yè)業(yè)績。一是以對標評價初定績效等級，引導(dǎo)企業(yè)與市場和主要競爭對手博弈；以經(jīng)營業(yè)績評價（財務(wù)指標）和分類評價（非財務(wù)指標）最終確定績效等級；二是重視價值評價，工業(yè)企業(yè)EVA考核權(quán)重達到40%，強調(diào)資本有償使用，強調(diào)主業(yè)盈利，鼓勵戰(zhàn)略投入（考核中加回利潤），指導(dǎo)企業(yè)深入分析EVA驅(qū)動因素，層層落實價值創(chuàng)造責(zé)任，這一做法已經(jīng)持續(xù)了8年左右；三是推行短板評價，按照“缺什么就重點考核什么”的思路，提高績效評價的針對性和有效性；四是實行預(yù)算目標與預(yù)算執(zhí)行“兩段式”評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，完善預(yù)算閉環(huán)管理，提高預(yù)算管理水平。