對(duì)企業(yè)而言,面對(duì)眾多的價(jià)值管理工具,選哪一個(gè)能更好、更有效地提升EVA呢?寶鋼金屬有限公司(以下簡稱寶鋼金屬)給出的答案是:選其一,不如有機(jī)整合多項(xiàng)工具,這樣才能全面提升EVA,創(chuàng)造價(jià)值,才能打造真正的管理“冠軍”。2015年1月16日,寶鋼金屬榮獲CGMA2014年度a1管理會(huì)計(jì)實(shí)踐獎(jiǎng),作為公司的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān),范松林在會(huì)上介紹稱,作為寶鋼集團(tuán)的全資子公司,自2007年成立以來,寶鋼金屬已對(duì)提升EVA進(jìn)行了5個(gè)階段的實(shí)踐,并通過整合運(yùn)用提高效率、實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、應(yīng)用商業(yè)智能(BI)、引入阿米巴模式等4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具,為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值,即通過整合運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具推進(jìn)企業(yè)的價(jià)值管理,公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到46%。“實(shí)際上,公司在運(yùn)用這4種管理會(huì)計(jì)工具有著內(nèi)在邏輯:提高資產(chǎn)效率是基礎(chǔ),通過實(shí)施KPI挖掘關(guān)鍵價(jià)值因素,然后再通過運(yùn)用BI和引入阿米巴模式,最終達(dá)到提升EVA的目的。”范松林說。
  提高效率:提升EVA
  如何通過提高效率提升EVA?范松林認(rèn)為,首先,財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)型成為價(jià)值整合者,這有兩個(gè)要點(diǎn):一是整合效率,二是提高洞察力。而一般的財(cái)務(wù)組織可分為幾類:記分員、操作員、顧問和價(jià)值整合者。那如何成為價(jià)值整合者?范松林認(rèn)為,對(duì)于記分員,首先要解決洞察力和效率的問題;對(duì)于操作員,要培養(yǎng)分析的能力;對(duì)于顧問,要根據(jù)優(yōu)先級(jí)建立標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于價(jià)值整合者,要解決兩方面的問題:一是提高分析能力,二是提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。
  其次,在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為價(jià)值整合者后,如何具體提高效率、提升EVA?范松林認(rèn)為,根據(jù)EVA的計(jì)算公式(EVA=稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT0)-調(diào)整后資本(IC)×平均資本成本率(WACC))可以看出,要提高EVA,要么提高NOPAT,要么降低IC或WACC。“對(duì)于提高NOPAT0,企業(yè)可以提高運(yùn)營效率、加大研發(fā)投入、拓展新業(yè)務(wù);對(duì)于降低IC,企業(yè)可以壓縮投資規(guī)模、改變支付方式(多用票據(jù)支付)、保持“低庫存、高周轉(zhuǎn)”策略、把握在建工程節(jié)奏;對(duì)于降低WACC,企業(yè)則可以盡量使用無息負(fù)債,盡可能少使用有息負(fù)債、拓展低成本融資渠道和新型融資方式(短融、中票)或者提高資金運(yùn)作效率等。”他稱。
  事實(shí)上,在寶鋼金屬的管理當(dāng)中,其對(duì)降低WACC就進(jìn)行了有效的實(shí)踐:比如在集團(tuán)現(xiàn)金平臺(tái)技術(shù)上建立委貸平臺(tái);通過內(nèi)部委貸,進(jìn)行票據(jù)結(jié)算,同時(shí)發(fā)行信托和Ⅰ期短期融資券;通過進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)部委貸,發(fā)行Ⅱ期短期融資券,提高資金計(jì)劃精度等。2009~2011年,寶鋼金屬降低WACC的效果明顯:通過內(nèi)部委貸,壓縮銀行貸款,節(jié)約了資金成本749萬元;通過票據(jù)融資,節(jié)約了資金成本623萬元。
  實(shí)施KPI:挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素
  KPI是企業(yè)建立有效的指標(biāo)跟蹤體系的一項(xiàng)工具,通過實(shí)施KPI提升EVA的作用也非常明顯:一是企業(yè)可以借助KPI體系,挖掘關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,明確管理的關(guān)鍵點(diǎn),分析診斷經(jīng)營的狀態(tài),發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì),通過對(duì)標(biāo)引導(dǎo)和激勵(lì)持續(xù)進(jìn)步;二是企業(yè)可以對(duì)于一線業(yè)務(wù)操作人員直接考核,調(diào)動(dòng)其積極性;三是企業(yè)可以對(duì)需要?jiǎng)?chuàng)造性工作的中高層管理人員,發(fā)揮一種參考、提醒、參謀的作用,并明確管控關(guān)鍵點(diǎn),提高工作效率。
  KPI管理在寶鋼金屬的子公司寶鋼型鋼得到了很好地應(yīng)用,寶鋼型鋼主打產(chǎn)品——冷彎型鋼加工,市場過度競爭,逐步進(jìn)入低技術(shù)含量、低附加值區(qū)間,在業(yè)務(wù)模式上也需要采用備貨式生產(chǎn),發(fā)貨后結(jié)算的墊資模式,以及出現(xiàn)原材料跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)難以有效向下游客戶轉(zhuǎn)移的特點(diǎn)。為此,2013年初,寶鋼金屬KPI推進(jìn)工作小組幫助寶鋼型鋼建立和完善了KPI體系,在管理上為其經(jīng)營脫困提供了支撐。具體做法如下:一是成立工作小組,為開展工作提供*5限度的支持;二是展開業(yè)務(wù)分析,形成指標(biāo)體系,這包括挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,形成邏輯關(guān)系圖,在各關(guān)鍵點(diǎn)上設(shè)置KPI指標(biāo),形成以邊際貢獻(xiàn)為中心的KPI指標(biāo)體系,公司、部門、班組、崗位指標(biāo)實(shí)現(xiàn)層層支撐、落實(shí)到人等等;三是在試運(yùn)行階段,將KPI指標(biāo)分析會(huì)與經(jīng)營分析會(huì)合并,在實(shí)現(xiàn)管理以數(shù)據(jù)說話的同時(shí),實(shí)行閉環(huán)管理,并對(duì)各項(xiàng)管理改善計(jì)劃、工作計(jì)劃均按照“定目標(biāo)、定措施、定責(zé)任者、定起止時(shí)間、定檢查”進(jìn)行落實(shí),同時(shí)以邊際貢獻(xiàn)分析為核心,強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作;四是重點(diǎn)關(guān)注營運(yùn)周期的改善。
  2013年,寶鋼型鋼通過實(shí)施KPI管理的效果明顯:盡管累計(jì)銷量相比2012年同期降低了25%,營業(yè)收入也較2012年同期有所減少,但利潤總額卻增加了50%。
  應(yīng)用BI:提高效率與準(zhǔn)確率
  “工欲善其事,必先利其器”,范松林認(rèn)為,作為如“儀表板”一樣的工具,BI不僅能夠通過數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)測和反應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài),還能提供智能預(yù)警、預(yù)測,甚至幫助公司尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,而BI在寶鋼金屬得到的成功運(yùn)用,可以說是寶鋼金屬價(jià)值管理能夠有效推進(jìn)的一大助力。
  2010年1月,寶鋼金屬BI系統(tǒng)正式上線運(yùn)行,主要模塊包括首頁、報(bào)表中心、經(jīng)營分析與風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營預(yù)測模型等,不僅實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵報(bào)表、主要經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的展示和分析,并通過FLASH的展現(xiàn)形式,建立了量本利分析、損益預(yù)測、資金預(yù)測、財(cái)務(wù)杜邦分析等經(jīng)營預(yù)測的互動(dòng)模型,是一個(gè)在線共享平臺(tái)和在線經(jīng)營分析工具。
  寶鋼金屬應(yīng)用BI的主要功能在于可以建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫,并對(duì)相關(guān)的KPI指標(biāo)進(jìn)行分析,為決策提供支持;每周形成庫存周報(bào),報(bào)告庫存狀態(tài),提示風(fēng)險(xiǎn);在投資與經(jīng)營資金的運(yùn)用中,及時(shí)平衡余缺,控制營運(yùn)周期,發(fā)揮資金使用效率等。“比如我們利用BI資金模塊的資金日、周、月的分析報(bào)告功能,在2011年降低了3000萬元的財(cái)務(wù)費(fèi)用;再比如我們通過各項(xiàng)改善措施的推進(jìn)和實(shí)施,同時(shí)降低了庫存和營運(yùn)周期,在2011年節(jié)約了資金成本202萬元。”范松林說,“寶鋼金屬對(duì)BI的應(yīng)用,提高了公司價(jià)值管理的效率與防范風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確率。”
  引入阿米巴:點(diǎn)燃激情
  在推進(jìn)幾年時(shí)間的價(jià)值管理后,企業(yè)與員工難免會(huì)進(jìn)入“疲勞期”。為此,寶鋼金屬引入了阿米巴模式,以此點(diǎn)燃企業(yè)與員工的激情。范松林認(rèn)為,引入阿米巴是點(diǎn)燃激情的一個(gè)很好的手段,一方面,阿米巴的實(shí)質(zhì)在于劃小核算單元,企業(yè)可以通過授權(quán)、賦權(quán)把權(quán)責(zé)下移到最小單元,不僅可以使每個(gè)阿米巴都帶有動(dòng)力,承擔(dān)責(zé)任,同時(shí)企業(yè)每天均可計(jì)算出每個(gè)阿米巴每人每小時(shí)賺多少錢,而金錢則會(huì)給阿米巴帶來視覺沖擊。另外,阿米巴每天、每周、每月都可以橫向比、縱向比賺多少錢,通過競賽提高競爭力;另一方面,阿米巴通過每天揭示差異、分析原因,會(huì)主動(dòng)提出改進(jìn)措施,這樣可以使員工達(dá)到自主管理,成為自主型員工,點(diǎn)燃公司內(nèi)每一個(gè)阿米巴的動(dòng)力和激情。
  寶鋼金屬于2013年引入阿米巴,目前已實(shí)施了3個(gè)階段:2013年11月~2014年2月為導(dǎo)入理念階段,2013年11月寶鋼金屬全員開始學(xué)習(xí)《阿米巴模式》,2014年2月8日召開管理干部研修會(huì),正式啟動(dòng);2014年3~7月為試點(diǎn)推動(dòng)階段,期間,公司在成都制罐、寶日鋼絲和寶通制品展開阿米巴試點(diǎn),并成立總部推進(jìn)小組,組織、協(xié)調(diào)、參與、幫助試點(diǎn)單位推進(jìn)工作,然后進(jìn)行總結(jié)交流;2014年8月~2015年6月為全面推開階段,2014年9月,公司將成都制罐經(jīng)驗(yàn)復(fù)制至上海、廣東、武漢、河北四家罐廠,并順利啟動(dòng),同年10月,寶鋼型鋼360機(jī)組、江蘇精密切割鋼絲產(chǎn)品啟動(dòng),2015年1~6月,寶鋼包裝印鐵和制蓋業(yè)務(wù)將完成覆蓋。
  “在引入阿米巴后,這種自主核算、自上而下的快速反應(yīng),已對(duì)公司上下經(jīng)形成了全員參與、透明經(jīng)營、培養(yǎng)人才、創(chuàng)造價(jià)值的良好效應(yīng)。并且我們繼續(xù)探索在阿米巴模式中引入標(biāo)準(zhǔn)成本的分析思路,并從結(jié)果到過程采取價(jià)值樹層層剝筍式分析,豐富和發(fā)展阿米巴經(jīng)營。”范松林說。