財務(wù)部門已是公司制度的傳播者，財務(wù)人員已轉(zhuǎn)變成為企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務(wù)、各大系統(tǒng)、各類數(shù)據(jù)、各種流程的綜合管理者，他們是業(yè)務(wù)部門風險管控的協(xié)助者，是透視系統(tǒng)內(nèi)在問題的把關(guān)者，是財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向管理數(shù)據(jù)的集大成者，更是企業(yè)流程控制、效率提升的管理者，并正在逐漸成長為企業(yè)價值創(chuàng)造的推動者。　　進入數(shù)據(jù)：
　　對于財會人員而言，進入數(shù)據(jù)似乎并不是一個新的方向，尤其是核算會計不是一直都在與數(shù)據(jù)打交道么?事實并非如此。管理數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)之間并不是等價的，而是存在巨大的差別。
　　每一家公司都有相應(yīng)的管理成本，一般都整體列入“管理費用”科目核算，在傳統(tǒng)分析上，管理費用科目屬性定義似乎就只與行政管理成本相關(guān)，但實際上這些管理費用確實都是行政管理部門在使用么，行政管理部門的人能對這部分資金進行有效的控制么?顯然不是這樣。以差旅費來講，任何一個部門都有出差，但基于業(yè)務(wù)拓展活動的出差、基于網(wǎng)絡(luò)運行維護的出差和基于人力資源管理的出差在傳統(tǒng)會計科目上都納入“管理費用”核算，并無區(qū)別。
　　將類似這樣的傳統(tǒng)核算數(shù)據(jù)重新聚類展示，更能貼近業(yè)務(wù)活動的本身及管理的需求，也更能體現(xiàn)各管理條線在企業(yè)中的完全投入產(chǎn)出關(guān)系，而且，對于業(yè)務(wù)部門而言，這樣的核算明顯讓他們增強了控制成本的責任感。而在此前，由于相當一部分成本費用都是籠統(tǒng)地核算歸集，難免出現(xiàn)“大鍋飯”情況，業(yè)務(wù)部門控制成本的意識也會相對薄弱。　　進入流程：
　　從財務(wù)部門轉(zhuǎn)向市場部門，其難度絕不亞于一次轉(zhuǎn)行，這正是從一個普通財務(wù)人員成長為管理型會計人的最典型案例。
　　在企業(yè)，尤其是發(fā)展到一定規(guī)模和程度的國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)都非常龐雜，需要后臺強有力的支撐。在這種背景下，往往企業(yè)內(nèi)的賬下審批流程都非常普遍和繁雜。若要高效地完成這些審批流程，這中間存在著管理訴求與財務(wù)控制的矛盾。這是因為若設(shè)置冗長的審批流程以達到目標，效率將大打折扣，而若審批流程太過簡易則可能喪失對風險的監(jiān)控，管理型會計人員首先需破解這個矛盾。
　　這就要求財會人有意識地去熟悉整個公司的流程與狀態(tài)，設(shè)計并不斷優(yōu)化每個系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)度和閉環(huán)性，提前評估出流程中可能存在的風險和漏洞，強化有效的管控舉措、優(yōu)化授權(quán)體系提高效率等。