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《企業(yè)觀察報》記者 簡文超
2010年年初，在業(yè)界的一片唏噓中，有著“日本民族的驕傲”之稱的日本航空公司(以下簡稱日航)申請破產(chǎn)。然而，僅僅兩年零八個月之后，日航又成功V形復(fù)蘇、重新上市。
讓日航絕地重生、全面革新日航企業(yè)文化、重塑日航上下精神面貌的，是有日本“經(jīng)營之神”之稱的稻盛和夫。
稻盛和夫主政僅僅一年，日航就創(chuàng)造了其60年歷史上*6的盈利紀(jì)錄——1884億日元，這個利潤數(shù)字在當(dāng)年全世界航空公司中獨占鰲頭，遙遙領(lǐng)先其他726家航空公司。
稻盛和夫如何在如此短的時間之內(nèi)，使近乎強弩之末的日航從一個虧損508億日元的破產(chǎn)企業(yè)搖身變?yōu)檫B連刷新*6收益紀(jì)錄的世界一流航空公司?他如何在業(yè)界同仁們的擔(dān)憂和猜測中，大刀闊斧改革、妙手回春，導(dǎo)演了一場震驚業(yè)界的日航重生大戲?
在《日航重生》一書中，作者引頭麻實試圖通過對稻盛和夫以及日航員工的采訪，找到日航重生的秘密。引頭麻實是日本知名智囊機構(gòu)大和總研有限公司董事，他希望日航重組的經(jīng)驗?zāi)芙o后來者提供借鑒。
“重組破產(chǎn)的企業(yè)談何容易，重組日航這樣龐大的企業(yè)更是困難重重，因此，找出日航浴火重生的真正原因，將會為今后的企業(yè)重組帶來巨大的幫助。正是基于這個原因，我編寫了這本書。”
領(lǐng)導(dǎo)人教育
破產(chǎn)導(dǎo)致日航內(nèi)部員工的價值觀和行為規(guī)范完全崩潰。在危機中上任的稻盛和夫，首先做的便是構(gòu)建日航全新的企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)理念。
破產(chǎn)之前，日航內(nèi)部實行的是分層培訓(xùn)且都是聘請外界的著名講師來授課，培訓(xùn)的內(nèi)容并不是日航的企業(yè)文化，而是一些經(jīng)營方面的普遍問題，這無形中讓日航本身的企業(yè)文化“靠邊站”。
稻盛和夫決定：打破這種惡習(xí)，無論如何也要堅持“自家”的教育而不是依賴外界。終于，2010年6月，日航開始了重塑企業(yè)文化的*9步：領(lǐng)導(dǎo)人教育。
為什么要實行領(lǐng)導(dǎo)人教育，稻盛和夫的想法是：這樣的培訓(xùn)，能讓每一位奮斗在最前線的員工都能深入了解公司的企業(yè)哲學(xué)，并以此作為自己的行為準(zhǔn)則，在他看來，這才是*9位的。
“我一上任就強烈感覺到必須改變?nèi)蘸教貏e是領(lǐng)導(dǎo)層的官僚體制。同時我意識到，雖然日航各部門都有不少優(yōu)秀的員工，但公司總部和下面各個部門之間完全脫節(jié)，沒有一體感，這種情況必須改變。”稻盛和夫說。引頭麻實在《日航重生》一書中介紹，稻盛和夫所推行的領(lǐng)導(dǎo)人教育，并非抽象意義上的“啟發(fā)型教育”，而是上至高管層下至普通員工所有人共同遵守統(tǒng)一的行為規(guī)范。
為了能產(chǎn)生更好的效果，稻盛和夫親自對所有員工以及領(lǐng)導(dǎo)層進行授課，他所教育的內(nèi)容包括稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，即：“經(jīng)營12條”、“會計7原則”以及“6項精進”，同時還包括從外界聘請的一些講師的講義內(nèi)容。
在重塑企業(yè)文化的過程中，稻盛和夫甚至親自去羽田和成田機場，對飛行員、乘務(wù)員、維修人員、機場員工等*9線的工作人員進行激勵：“客人能看見你們的心，待客態(tài)度決定了他們下次是否還會乘日航航班。”當(dāng)然，這只是稻盛和夫重塑日航企業(yè)文化的*9步，他并沒有就此止步，他要達成的最終目的是整個企業(yè)都認(rèn)同員工的幸福才是*9位這一企業(yè)理念。引頭麻實在書中介紹，同年8月，日航專門成立了籌劃制定日航哲學(xué)的“日航哲學(xué)研究委員會”;9月，又成立了專門負(fù)責(zé)實際工作的團隊——日航哲學(xué)策定小組。這一系列措施，當(dāng)然也面對著極大的阻力，但是稻盛和夫展現(xiàn)了自己強勢的一面。而事實證明他是對的，重塑企業(yè)文化之后的日航，整個企業(yè)的氣氛發(fā)生了翻天覆地的變化。
分部門核算
重塑日航企業(yè)文化只是稻盛和夫?qū)θ蘸礁母锏?9步，真正對日航重生起到?jīng)Q定性作用的改革，是分部門核算制度的實施。這一制度的實施，使得不管是業(yè)務(wù)部門還是非業(yè)務(wù)部門，都能通過核算制度及時把握各自的收支狀況。
“剛就任日航董事長，讓我特別吃驚的是，這個公司過去的經(jīng)營完全不依據(jù)經(jīng)營數(shù)字。月度經(jīng)營業(yè)績的數(shù)據(jù)要過兩三個月以后才能出來。因此，我要求構(gòu)建新的體制，可以盡快看到各個部門的正確的經(jīng)營數(shù)據(jù)。”稻盛和夫說。
實行分部門核算制度之后，在一個月之內(nèi)，每個部門詳細的經(jīng)營業(yè)績數(shù)字都做了出來。以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每個月日航都會召開月度業(yè)績報告例會。
引頭麻實在《日航重生》一書中寫道：稻盛和夫在日航每月都會召開一次業(yè)績報告會，約30名董事逐個站在他面前，說明當(dāng)月的計劃、業(yè)績及下月的前景，答不出問題的將遭到劈頭蓋臉的批評。
“(飛行員使用的)頭戴式受話器的修理費在增加?為什么?說不出來，這樣還能領(lǐng)導(dǎo)1400名飛行員?”
除此之外，分部門核算制度還運用到了日航的每一條支航線當(dāng)中。事實上，在就任之初，稻盛和夫就開始考慮，既然航空企業(yè)的利潤來自于飛機的飛行，那么，每條航線、每個航班的收支盈亐情況必須及時反饋，必須構(gòu)筑這樣的體制。
現(xiàn)在，日航各航線收支狀況反饋體制已經(jīng)形成，稻盛和夫通過指定各航線的經(jīng)營責(zé)任人，以這些責(zé)任人為中心，提升效益創(chuàng)新改革。
“如果不能擔(dān)負(fù)起符合這種責(zé)任的工作，那么我就會在業(yè)績報告會上對他提出嚴(yán)厲的批評。這不是干部個人的問題，而是關(guān)系到公司整體幸福與否的大事。”稻盛和夫說。
而批評的標(biāo)準(zhǔn)，就是管理者所負(fù)責(zé)部門的經(jīng)營數(shù)字。“管理者必須一面努力提高銷售額，另一面要盡量節(jié)約經(jīng)費。因此需要仔細檢查銷售額的每一處細微，以‘銷售*5化、經(jīng)費最小化’的經(jīng)營原則為基準(zhǔn)判斷工作。”稻盛和夫介紹。
分部門核算制度使得日航員工的意識和日航的風(fēng)氣發(fā)生了巨大改變，結(jié)果全體員工在各自的崗位上，為把自己的公司變得更好而不斷努力。在稻盛和夫看來，這就是日航出現(xiàn)V字型轉(zhuǎn)變的*5原因。
跳出工作手冊
在破產(chǎn)之前，日航開展各種業(yè)務(wù)都嚴(yán)格按照工作手冊。這種工作手冊制度，在稻盛和夫到來之后，被徹底推翻。
在稻盛和夫看來，航空業(yè)本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，要做到真正意義上的客戶服務(wù)，僅僅只是按照工作手冊來做是遠遠不夠的。
鼓勵員工跳出工作手冊服務(wù)，與日航曾經(jīng)發(fā)生的一起事件密切相關(guān)。日航大力推廣過價值300美元的豪華經(jīng)濟艙，但是卻有顧客這樣投訴：“從紐約起飛開始，我的活動靠背椅就一直動不了，日航這么做難道不算是商業(yè)欺詐嗎?”
面對投訴，當(dāng)時的日航給出的回答是，整個飛行過程中并沒有收到任何客戶的投訴。公司各方面的反饋都指向客戶自身沒有做好操作、責(zé)任并不在公司。
但是事實上，為什么沒有空乘人員注意到這位旅客的靠背椅一直是直立的?只需要上前禮貌地問一下，就可以避免這個問題了。但是空乘人員給出的回答是，工作手冊里并沒有這樣的條例。
通過這次事件，日航終于意識到，墨守成規(guī)是不對的，一線的員工，必須要跳出工作手冊才能做更好的服務(wù)。
2010年7月，稻盛和夫在向空乘人員講話的時候這樣說道：“在你廣播的時候，有很多規(guī)定必須向旅客傳達，但是除此之外，我希望你可以想一想還可以再跟旅客說點什么，你的話說不定會讓旅客感動。”
由此可以看出，稻盛和夫理解的真正意義上的客戶服務(wù)，是跳出工作手冊之外的，這才是客戶服務(wù)的本質(zhì)。
引頭麻實在書里面總結(jié)了稻盛和夫給日航注入的跳出工作手冊的幾點要求，譬如：沒有瑕疵是遠遠不夠的、要看到真實的顧客、在工作手冊上花心思等等。
*2代表性的就是日航空乘人員給旅客發(fā)放紀(jì)念品這一小細節(jié)了。這個紀(jì)念品是一個由發(fā)動機部件的廢料加工而成，形狀為海豚的鑰匙鏈，主要送給那些來日航工廠參觀的游客。
按照規(guī)定，發(fā)動機材料是絕對不允許流入外界的，如果嚴(yán)格遵守手冊，海豚鑰匙鏈就不會誕生了。正是因為稻盛和夫提出的跳出工作手冊的思維，一線的員工們才想出了這個討好顧客的點子，并付諸實踐。
像這樣的例子還有很多，而這一切的目的，都只是為了提供更好的服務(wù)，也正是通過這一系列舉措，日航才重新贏得了客戶的信任與欣賞，再次站在了航空業(yè)的前列。
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