預，作形容詞時有預先、事先的意思，而算，據《說文》中可以理解成心算、算賬，到如今也可理解為計劃、謀劃。所以預算一詞合起來就可以認為是企業(yè)以貨幣量化的方式預先對于組織在指定期間活動的收入及支出的判斷。
　　而預算作為企業(yè)所熟悉的用于經營管理的工具，效果卻是因人而異，如同兵法一樣，人人皆知但應用不同。預算的瓶頸究竟在哪個環(huán)節(jié)呢?以房地產行業(yè)為例來討論一下。
 
　　照照鏡子
　　預算是一項量體裁衣的管理工作，首先需要的是認清自己的業(yè)務模式。對于地產行業(yè)管理來講，存在三點與其它產業(yè)不同的地方。首先區(qū)分房地產的業(yè)務構成，由一系列的項目構成了整體的收入并產生成本。特別之處在于房地產項目非常長，和財務的年度的周期之間是不匹配的。第二，房地產商的核心競爭力分別是拿地和拿錢，業(yè)務特點是大規(guī)模資金投入，受外部宏觀經濟的波動影響比較大。在這種宏觀產業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的管理重心，要逐步地從資本密集型，轉到精細管理型，預算將在這個階段發(fā)揮獨特的作用。
　　理論是簡單的，現(xiàn)實的復雜的。從實際情況看，大部分房地產企業(yè)管理的基礎相對薄弱，甚至沒有一個長期目標，屬于走一步看一步。在這種基礎上，沒有目標就無法和工作掛鉤，更別說預算發(fā)揮作用了。從企業(yè)發(fā)展的核心來看，盡管面對各種各樣管理的挑戰(zhàn)，但在什么時候拿到錢，用什么樣的項目來把無數個單獨的項目做成一種可實現(xiàn)的現(xiàn)金流、可持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這件事或許在財務的管控范圍內，就需要縝密的思維和嚴謹的流程來實現(xiàn)。如綜合考慮不同區(qū)域、業(yè)態(tài)、項目之間收入的結構、成本的結構、毛利的水平，所以整體的資金的水平。
 
　　細微處見精神
　　從管理層面來講瑞安地產是行業(yè)的一個模范生，在預算管理上也是走過了一段波折路。在開始瑞安也是用excel來編制預算，盡管靈活但是低效，也存在和業(yè)務脫節(jié)，不能夠及時地反映售樓、回款、成本、預支分攤等復雜的業(yè)務邏輯。
　　經過調研后，瑞安決定借助管理系統(tǒng)以實現(xiàn)對數十家公司的管控，并借以梳理其管理流程。在開端即確定了四個目標，其一是績效管理，通過年度預算和滾動預測，提供相應的比較數據，實際數據與年度預算的比較，這些相關的數據比較形成財務的報表;其二是把每個部門的用戶推到了前臺，從數據前臺可以拿到顆粒度最細的數據，更加符合我們業(yè)務的流程;其三是能提供相應的PPI的一些指標，自動化的形成相關的財務報表和業(yè)務數據的集成，所有業(yè)務系統(tǒng)能自動地形成差異化地預算的數據;其四是在上述基礎上完成對預算的控制。
　　如何編制預算?如何把復雜的業(yè)務通過系統(tǒng)預測出來三大報表和相應的基本PPI指標?這些都是需要重點解決的問題。一個基本的思路就是把這些業(yè)務分解成不同的模塊，然后細化到每個責任人，最終匯總。以售樓為例，需要思考的是哪些數據可以作為基礎數據?哪些數據可以作為基礎數據加上判斷條件以后來形成收入?在體系里面首先有一個預計，平均售價、認購面積以及簽約時間，然后綜合判斷出認購簽訂了認購合同之后，預測銷售收入的預算是多少，并同時確定了預繳稅金和應交稅金的數額。
　　預算與實際的差異大小和如何處理是關乎成敗的事。仍舊以售樓的相關的邏輯為例，業(yè)務人員要做的相對來說是簡單的。業(yè)務人員要去錄入認購面積，預計的認購面積是多少?平均單價是多少?錄入回款處于何種狀態(tài)。再將回款進行分解，在簽訂房屋認購合同的時候，會錄入一個回款的比例，主要是預計到業(yè)主購房的時候，是一次性付款，或者按揭等情況，回款的比例是不同的。根據這些基礎數據，財務可以匯總本月有多少回款，以對現(xiàn)金流進行預測。而通過項目的狀態(tài)，可以整理出收入數據、回款數據、庫存數據等，這些都是實時的反饋。
　　一葉知秋而知天下寒，從一個步驟的處理也可以窺見到整個體系的嚴密。
 
　　粗中見細
　　預算是粗線條還是細線條的，對于不同企業(yè)來說看法不同。中房集團曼城置業(yè)則根據自己的資源配置情況，進行粗線條的管理，財務總監(jiān)郭琦生詳細介紹了經驗。
　　郭琦生認為房地產行業(yè)核心要素是資金，因此圍繞資金展開了分析，同樣是對各個要素進行了分解。所不同的是，用excel進行管理，而沒有用各種專業(yè)的系統(tǒng)。
　　將資金預算區(qū)分的話，可以分為銷售預算、工程成本開發(fā)預算、貸款預算、上級單位需求預算、稅務資金預算，后兩者相對來說是剛性的。在這些環(huán)節(jié)中重點抓了銷售預算，企業(yè)希望在銷售部門能更加突出地體現(xiàn)出預算地作用，通過明確目標、落實考核、配備資源、科學管理決策這樣完善的體系，預算約束性是比較高的。
　　仍舊以項目開盤定價為例，通過一個變動的指示圖來表明資金的需求，指示圖分為縱向和橫向兩個要素，縱向是市場的壓力，橫向是一個資金的壓力，相當于售價與需求的對比。這兩者綜合因素的影響會對最終銷售的價格，對管理團隊銷售價格的決策起到一個輔助、支持的作用。如可以在Excel里面建立一個簡單的供需模型，隨著銷價的提高，銷售周期會延長。銷售部門會根據區(qū)位和項目特點、產品價格、銷售現(xiàn)場的情況、本案的情況和周邊項目的情況定價，而財務部門會給出一個大概的范圍，比如說如果定價7000的話，銷售周期是9天;如果定價7500，周期是120天。通過積極雙向互動，來確定資金的預算。
　　抓住了資金這個核心要素，郭琦生認為這才是價值*5的地方。
 
　　人算不如天算
　　房地產是受宏觀調控影響的產業(yè)，在房地產高歌猛進的時期，即使政府有一些抑制政策也被視而不見，現(xiàn)實看也是這樣的。因此，很多企業(yè)過于高估了行業(yè)的前景，在嚴厲政策突然來臨時，經營出現(xiàn)狀況?；蛘哒f受當地情況的影響，干著急沒辦法。
　　參加沙龍的某房地產財務總監(jiān)說，在08年做的預算，當時是匹配資金計劃工程進度的，但是事實上到08年底的時候整個行情發(fā)生了大的變化，整個工程的進度和銷售都受到非常大的延緩，在這個情況下如何利用預算和資金匹配呢?就出現(xiàn)了問題。在這個關鍵時刻，銀行只是旁觀的，在企業(yè)遇到問題時考慮風險過大袖手不管。這種就是沒有做好基本功，比如和銀行的關系，是預算所考慮不周全的地方。
　　另一家房地產企業(yè)財務總監(jiān)看的更高，他認為預算的目的是兩個，一個是在實際工作過程中控制預算和實際的差異，第二個可能是考核。不管這兩個目的哪一個目的優(yōu)先，首先你的預算到底有沒有意義?有沒有價值?如果預算沒有意義，你這兩個問題都做不到。他完成了不見得是他干得好，也許你預算低，他不完成不見得他干得不好。說到底一個是管理層的認識問題，一個是體系的設計問題。
　　一部紅樓，智者看因緣，凡人看熱鬧;一個預算管理體系，也是仁者見仁智者見智，各中滋味只有自己品嘗了。