華潤公司是一家有著50年發(fā)展歷史的國有大型企業(yè)集團(tuán)。中國華潤總公司控股的華潤（集團(tuán)）有限公司設(shè)在香港。作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，管理意識比較強(qiáng)，管理理念比較先進(jìn)，因此較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套以BSC為框架的6S管理體系，成為國企實(shí)行全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的典范。
　　6S管理體系應(yīng)企業(yè)發(fā)展而生
　　上世紀(jì)90年代之前，華潤是一家總部位于香港，靠進(jìn)出口配額吃飯的國有貿(mào)易公司。上世紀(jì)80年代末，大多數(shù)專門從事貿(mào)易的公司面臨轉(zhuǎn)型。華潤也不例外。隨后的整個90年代，從香港到內(nèi)地，華潤開始了它的多元化之旅。
　　華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模*5、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
　　快速的多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、集團(tuán)管理復(fù)雜化的困難局面，整合中的沖突、混亂與效益低下，將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。
　　在多元化發(fā)展中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。
　　當(dāng)時華潤集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，集團(tuán)對實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃，雖有大規(guī)模整合，但對下屬子公司的管理不力，同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營。例如一段時間里，有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；食品加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；甚至出現(xiàn)了上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等怪現(xiàn)狀。
　　上世紀(jì)90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)保”，但旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。
　　龐大的華潤急需要一種先進(jìn)的管理理念和工具，帶領(lǐng)集團(tuán)走出盲目多元化帶來的混亂無序低效的困境。
　　6s管理體系的初步形成
　　1998年，華潤逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的集團(tuán)管控模式，華潤集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)*5化。總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二三級利潤中心，由一級利潤中心統(tǒng)管。并將一級利潤中心作為次級資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)，負(fù)責(zé)*5化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。
　　華潤集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。
　　經(jīng)過一年多試點(diǎn)和幾次修正，1999年，華潤開始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S管理體系。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系、利潤中心管理報(bào)告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計(jì)體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位，并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。
　　2000年1月，6S體系開始在華潤全面實(shí)施。他們首先將集團(tuán)及下屬公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤點(diǎn)被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的已貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。
　　編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤點(diǎn)被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。集團(tuán)層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，通過這個辦法徹底劃小了核算單位，于是盈虧不再是籠統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)盈虧，而是每個利潤中心貢獻(xiàn)如何，該如何處置。
　　這個做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴(kuò)張，有效防止了整個集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。
　　業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理。
　　由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。
　　6s管理體系的戰(zhàn)略型進(jìn)化
　　6S利潤中心管控體系在初期管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串起一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。
　　2003年華潤開始引入平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新的6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化。變化*5的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
　　利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別（比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等等）都是華潤經(jīng)過研究以后圈定的一些華潤有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
　　原來的編碼體系轉(zhuǎn)變，劃歸到戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元后，每個細(xì)分的利潤中心都必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元序列。為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化成可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和可評價的指標(biāo)，而指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果鏈關(guān)系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應(yīng)，而平衡計(jì)分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架。
　　另一大轉(zhuǎn)變是以適應(yīng)利潤中心競爭戰(zhàn)略的利潤中心業(yè)績評價體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
　　6s管理體系的信息化提升
　　一個龐大的企業(yè)，一個完善的管理系統(tǒng)，離不開信息化工具的支持。如果說6S的初步建立和6s的戰(zhàn)略型進(jìn)化分別代表華潤企業(yè)管理的兩次革命的話，那么6S的信息化就是華潤企業(yè)管理的第三次革命。
　　為了推動6S管理的信息化，2002年，華潤集團(tuán)信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)*9期正式啟動，基于SAP軟件系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團(tuán)總部成功實(shí)施。隨后，集團(tuán)接收利潤中心傳輸?shù)墓芾韴?bào)表能夠自動進(jìn)行信息化處理，并可通過再加工形成直觀的圖表，突出實(shí)際與預(yù)算、實(shí)際與歷史的差異，還可進(jìn)一步下溯差異產(chǎn)生的原因，為日常監(jiān)控和管理分析提供極大方便，同時個性化的界面還能方便決策層實(shí)時查詢。6S管理報(bào)告體系在集團(tuán)層面基本實(shí)現(xiàn)信息化。
　　華潤集團(tuán)信息技術(shù)部門又先后開發(fā)了6s管理體系的其他部分的信息化運(yùn)用：全面預(yù)算體系、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系、內(nèi)部審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系的信息化。
　　實(shí)際上，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息化已經(jīng)成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要推動因素，而信息化所涵蓋的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等，也成為企業(yè)一項(xiàng)重要而有戰(zhàn)略價值的無形資產(chǎn)。