自2012年5月以來，煤炭價格持續(xù)下跌，整個行業(yè)的黃金十年已經(jīng)終結(jié)，行業(yè)的低迷形勢使企業(yè)發(fā)展受限。作為我國煤炭建設(shè)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，中煤建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱中煤建設(shè)集團(tuán)）亦難逃困境。
在行業(yè)形勢低迷與企業(yè)受困的情況下，如何推動管理會計工作，成為財務(wù)部門亟須考慮的問題。中煤建設(shè)集團(tuán)總會計師王文章介紹了他們在推動管理會計上的關(guān)鍵點、整體思路，以及具體做法，為企業(yè)如何應(yīng)用管理會計，提供了借鑒意義。
以價值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財務(wù)理念
基于價值的管理是使公司的管理人員能夠集中于公司的戰(zhàn)略制定、提高管理人員凝聚力、獲取更高價值的一種途徑。王文章指出，為實現(xiàn)價值管理，企業(yè)首先要了解自身的起點，這包括過去的價值創(chuàng)造源泉和內(nèi)在基本面，以及投資者預(yù)期和自由現(xiàn)金流演變史、未來最重要的價值驅(qū)動因素等等；其次要確定組織的內(nèi)部目標(biāo)，包括企業(yè)終極目標(biāo)、高管人員財務(wù)目標(biāo)（如EVA）等；第三要找出當(dāng)前計劃與目標(biāo)計劃的差異，并通過變化財務(wù)戰(zhàn)略在短期內(nèi)縮短這一差異。
在找準(zhǔn)價值管理實現(xiàn)三要素后，中煤建設(shè)集團(tuán)從四方面確定了戰(zhàn)略定位，包括立足煤炭、向非煤領(lǐng)域拓展；立足高端、向大客戶重點煤炭基地拓展；立足國內(nèi)、向國際市場拓展；立足建筑施工、向多元化發(fā)展。戰(zhàn)略定位確定后，中煤建設(shè)集團(tuán)又確定了適合自身的商業(yè)模式：一是進(jìn)行資本運(yùn)營，走融資上市之路；二是整合產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行工程總承包；三是實施“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)行國際化經(jīng)營；四是加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，進(jìn)行集約化發(fā)展。
中煤建設(shè)集團(tuán)通過價值鏈拓展來提升企業(yè)價值。方法是：在建設(shè)項目中保留供應(yīng)鏈，將工程價值變化周期的每一類價值增值活動視作一個增值體系，然后再進(jìn)一步將各增值體系進(jìn)行整合，集合成一個增值系統(tǒng)。王文章認(rèn)為，在項目建設(shè)周期中，工程項目中的每一項價值創(chuàng)造活動都是工程建設(shè)項目的價值增值過程，因此在工程價值鏈各增值活動中尋求與本企業(yè)所從事業(yè)務(wù)一致或接近成本最低、帶來附加值*5的事業(yè)組合，正是企業(yè)開拓新事業(yè)組合的基本途徑。
同時，中煤建設(shè)集團(tuán)向項目前期和后期拓展縱向一體化經(jīng)營模式，由此產(chǎn)生企業(yè)的創(chuàng)新價值鏈系統(tǒng)，包括三大價值鏈體系體系：投融資開發(fā)體系、工程咨詢與項目管理服務(wù)體系和工程總承包體系。“根據(jù)這三大體系，集團(tuán)通過業(yè)務(wù)流程再造，使價值鏈中每一項價值活動均可在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)。比如在投融資開發(fā)價值鏈體系上，企業(yè)對項目進(jìn)行投融資開發(fā)的同時，可以提供全部的咨詢服務(wù)、項目管理服務(wù)等，形成價值鏈體系多次增值。工程咨詢與項目管理服務(wù)體系也可利用投融資開發(fā)價值鏈體系中所具備的融資策劃功能，實現(xiàn)咨詢管理服務(wù)增值。這也能使企業(yè)在項目進(jìn)程中獲得源頭戰(zhàn)略優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)價值鏈體系的自我增值。”
以財務(wù)戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略
“企業(yè)發(fā)展中經(jīng)營模式增長過快，必將造成企業(yè)資金、資源緊缺，甚至資金鏈斷裂。當(dāng)企業(yè)權(quán)益資本補(bǔ)充受限，或管理層控制權(quán)不愿被稀釋時，企業(yè)對資本的需求只能依靠負(fù)債，從而導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率被推高。相反，如果增長過慢，又會造成成本和資源的浪費(fèi)，達(dá)不到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，在規(guī)模增長的同時既要衡量增長對企業(yè)財務(wù)資源的影響，也要通過對財務(wù)資源的管理實現(xiàn)對增長的反饋和調(diào)整。”王文章認(rèn)為，在推動管理會計過程中，只有使這兩者達(dá)到動態(tài)平衡和良性發(fā)展，企業(yè)的增長狀態(tài)和財務(wù)狀態(tài)才是可持續(xù)的。
中煤建設(shè)集團(tuán)在制定融資政策時，將可持續(xù)增長思想融入融資策略，即以內(nèi)源融資為基礎(chǔ)，當(dāng)內(nèi)源融資不足時則考慮外源融資，在外源融資中優(yōu)先選擇債權(quán)融資。
除確定可持續(xù)增長融資策略外，中煤建設(shè)集團(tuán)還利用EVA模型與可持續(xù)增長率(SGR)模型相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費(fèi)用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價值增值為共同目標(biāo)。同時也會根據(jù)企業(yè)所處時期確定融資策略，堅持的原則是：一是要保證EVA為正；二是當(dāng)可持續(xù)增長率低于實際增長率時，企業(yè)優(yōu)先采用內(nèi)源融資；三是在內(nèi)源融資不足情況下，選擇負(fù)債融資，但注意流動負(fù)債與長期負(fù)債的比例；四是當(dāng)財務(wù)杠桿過高的時候，擇機(jī)采用股權(quán)融資。
以預(yù)算考核為[*{c}*]，創(chuàng)新績效評價
績效考核是組織流程的核心，集成式的績效管理系統(tǒng)可以被視為企業(yè)范圍的管理系統(tǒng)，它將戰(zhàn)略目標(biāo)、核心經(jīng)營戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系起來，超越了傳統(tǒng)的財務(wù)和勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，依賴一套綜合的集成的關(guān)鍵績效指標(biāo)來管理組織各個層級的績效，對企業(yè)績效持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展將發(fā)揮重要的作用。
王文章稱，中煤建設(shè)集團(tuán)一直致力于以全面預(yù)算為[*{c}*]的集成式績效考核工作，并取得了一定成效，其全面預(yù)算管理可以概括為“一個[*{c}*]、三個出發(fā)和四個堅持”，即以公司發(fā)展規(guī)劃為[*{c}*]，從市場預(yù)測出發(fā)、從生產(chǎn)組織出發(fā)、從項目建設(shè)出發(fā)，堅持劃小核算單元推行精益管理、堅持“事先算贏”注重經(jīng)濟(jì)效益、堅持持續(xù)降本增效壓縮費(fèi)用支出、堅持績效考核強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)控。以ERP綜合信息系統(tǒng)為平臺，將全面預(yù)算細(xì)化為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算、采購預(yù)算、專項預(yù)算及成本預(yù)算等專篇，內(nèi)容涵蓋上千項指標(biāo)。
中煤建設(shè)集團(tuán)集成式績效考核工作，總體可概括為一個目標(biāo)、兩個體系、三項重點工作。一個目標(biāo)是加快推進(jìn)全面建設(shè)具有國際競爭力的世界一流能源企業(yè)。兩個體系分別是價值管理體系和全員考核體系。三項重點工作為：1.繼續(xù)深化經(jīng)濟(jì)增加值考核，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)置和業(yè)績考核難度系數(shù)計算上，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)增加值考核的導(dǎo)向作用；2.執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量監(jiān)測評價辦法，引導(dǎo)企業(yè)更加注重資本回報、更加注重經(jīng)營質(zhì)量、更加注重經(jīng)營安全，評價內(nèi)容的設(shè)計重點圍繞資本回報和價值創(chuàng)造、成本費(fèi)用控制和盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量和現(xiàn)金利潤；3.深化全員考核機(jī)制，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)特點和管理模式，推動所屬企業(yè)針對車間、班組、崗位基本核算單元設(shè)計考核指標(biāo)庫。通過集成財務(wù)和非財務(wù)績效指標(biāo)，為管理者提供辨別各種機(jī)會及發(fā)生問題時財務(wù)矯正措施所需要的主要指標(biāo)和及時反饋。
以標(biāo)桿管理為基礎(chǔ)，創(chuàng)新精益管理
標(biāo)桿管理是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)評價a1組織的實踐，它旨在用于內(nèi)部和外部評估以制定和實施規(guī)劃，建立市場[**]地位的流程。其中組織標(biāo)桿團(tuán)隊至關(guān)重要，其次是要建立一套平衡的指標(biāo)或指標(biāo)體系，為確定流程指標(biāo)提供框架。成功的關(guān)鍵在于企業(yè)更好地了解內(nèi)部和外部客戶的需求和期望的能力，建立真正反映這些期望指標(biāo)的能力——不僅從財務(wù)角度，更要從公司戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、流程能力、產(chǎn)品和研發(fā)模型、環(huán)境和行業(yè)主要趨勢、客戶期望以及組織的長期愿景去理解，來提高標(biāo)桿的管理能力。
中煤建設(shè)集團(tuán)通過規(guī)劃選擇標(biāo)桿管理合作伙伴、確定信息搜集方法、建立數(shù)據(jù)庫、分析與集成、執(zhí)行及重新調(diào)整，在實踐當(dāng)中不斷推行標(biāo)桿管理，使每個成員都聚焦于日常對本流程進(jìn)行改進(jìn)，雖然這些改進(jìn)中的任何一項都不會顯著地改變流程，但是這些改變綜合起來所產(chǎn)生的影響就是質(zhì)量、成本、服務(wù)和客戶價值的革命性改進(jìn)。中煤建設(shè)集團(tuán)每年都與同行業(yè)、同專業(yè)企業(yè)進(jìn)行多方位對標(biāo)，全面評價企業(yè)經(jīng)營績效情況。
同時，中煤建設(shè)集團(tuán)也引入了國資委績效評價標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行雙向評價，通過評價盈利能力的凈資產(chǎn)收益率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等指標(biāo)，資產(chǎn)營運(yùn)效益和獲利能力均介于行業(yè)內(nèi)平均水平與良好水平之間，相比標(biāo)桿企業(yè)來看，成本費(fèi)用控制好于標(biāo)桿企業(yè)，而標(biāo)桿企業(yè)由于受累于高額的利息支出，利潤上升空間狹窄。從評價資產(chǎn)質(zhì)量的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等指標(biāo)分析，相比標(biāo)桿企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速度較快，現(xiàn)金回款能力強(qiáng)，經(jīng)營資本相應(yīng)安全穩(wěn)定。從評價償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)分析，中煤建設(shè)集團(tuán)的償債能力與指標(biāo)均處于行業(yè)優(yōu)秀值和良好值之間，且極大地優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)。“中煤建設(shè)集團(tuán)實收資本雄厚，而標(biāo)桿企業(yè)融資規(guī)模比較大，償債能力明顯偏低，從評價發(fā)展能力的營業(yè)收入增長率等方面指標(biāo)來分析，無論是從規(guī)模性發(fā)展能力或者從企業(yè)效益積累能力方面，集團(tuán)都處于行業(yè)的良好值以上水平。”王文章說。
以ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務(wù)融合
王文章認(rèn)為，在推動管理會計過程中，財務(wù)與業(yè)務(wù)活動密不可分，但是傳統(tǒng)的財務(wù)與業(yè)務(wù)在很大程度上相互脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)在管理創(chuàng)新方面難以實現(xiàn)突破。隨著計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)管理信息系統(tǒng)高端的ERP系統(tǒng)越來越被廣泛地關(guān)注和采用。
中煤建設(shè)集團(tuán)在2009年開始對ERP系統(tǒng)的調(diào)研和設(shè)計，在2011年實現(xiàn)了全集團(tuán)范圍的整體一次性成功上線。在ERP系統(tǒng)調(diào)研和設(shè)計論證階段，集團(tuán)始終將ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃作為實施前的重中之重，在各個環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的高度融合，不僅打破了既有財務(wù)工作的被動局面，而且將財務(wù)活動延伸至企業(yè)的經(jīng)營鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、價值創(chuàng)造鏈的首末端。截至目前，包括財務(wù)、采購、庫存、成本、人力資源、營銷以及費(fèi)用管理、合并報表等核心子系統(tǒng)，從生產(chǎn)合同的訂單源頭到依據(jù)訂單進(jìn)行采購活動，再到生產(chǎn)施工過程控制，直至對外實現(xiàn)銷售等一系列環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)活動，均在ERP系統(tǒng)當(dāng)中實現(xiàn)。
作為國內(nèi)煤炭建設(shè)領(lǐng)域*9家實施ERP系統(tǒng)的特大型企業(yè)，中煤建設(shè)集團(tuán)在實施過程中也同樣遇到了問題。比如由于公司規(guī)模龐大，經(jīng)營活動涉及多個行業(yè)，ERP推行起來難度較大；在系統(tǒng)實施初期，財務(wù)、采購、庫存、人力等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在數(shù)據(jù)一致性、規(guī)范性操作、結(jié)賬及時性方面存在大量問題；在系統(tǒng)上線初期，中煤建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部也有很多人對此有抵觸情緒，由于傳統(tǒng)習(xí)慣，導(dǎo)致數(shù)據(jù)查詢工作的不理想，一定程度上影響財務(wù)基礎(chǔ)核算和分析工作。“但是推行信息化是推動管理會計工作的必然趨勢，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合也是財務(wù)管理工作的必然要求。”王文章說。