戴明與格里希
　　一個外表隨和內(nèi)心倔強(qiáng)的61歲老頭兒坐在我面前，他每年有一半時間在國外大公司做調(diào)研和咨詢，他是交大安泰經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的教授孟憲忠，我拜望他時，他愛請我吃西紅柿炒雞蛋，這次我跟他談臺風(fēng)口的豬群該怎么辦，他把主題卻轉(zhuǎn)向了豐田總部會議室掛的三張頭像。他說，一張是豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎的；另一張是現(xiàn)任總裁的；還有一張是美國管理學(xué)家愛德華·戴明的。
　　戴明1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理，前后持續(xù)長達(dá)近四十年。“日本人說，戴明拯救了日本的質(zhì)量，我們永遠(yuǎn)不會忘記這個人，中國其實(shí)也曾有一位偉大的德國人威爾納·格里希來過，但中國人卻把格里希完全忘了！”說到這兒，他把眼睛從鏡片后瞪得大大的，氣憤地放光。
 
　　中國國企*9位“洋廠長” 威爾納·格里希
　　格里希是一名退休的高級工程師，1984年，他應(yīng)邀到中國武漢柴油機(jī)廠做廠長，當(dāng)時柴油機(jī)制造業(yè)有一個說法：中國產(chǎn)的柴油機(jī)，數(shù)公里外就可聽見噪音，而且機(jī)器一發(fā)動，油漬亂濺四周；相比之下，德國產(chǎn)的柴油機(jī)竟然可以放在地毯上工作，安靜得連隔壁辦公都不受影響，就是在這個巨大的質(zhì)量差距下，格里希上任了，在他主持的*9次管理會議上，格里希從氣缸中抓出一大把鐵砂，鐵青著臉說：“你們看，我抓出了什么？在德國，氣缸雜質(zhì)不能高于50毫克，而這個氣缸平均雜質(zhì)是5000毫克，你們很多人以為這是技術(shù)問題，不，其實(shí)不是，這是責(zé)任心問題，是工作極不認(rèn)真的結(jié)果。”
　　以此為起點(diǎn)，格里希開始了精細(xì)質(zhì)量管理，武柴的產(chǎn)品質(zhì)量很快就見起色，還遠(yuǎn)銷到世界各地，兩年后，種種原因，格里希卸任回國，令人遺憾的是，武柴沒有象豐田那樣實(shí)現(xiàn)了崛起，而是人走茶涼，產(chǎn)品質(zhì)量再次滑落了下去。但格里希卻象當(dāng)年的戴明關(guān)心豐田一樣，他回到德國后，始終惦念著武柴，期間多次回到武柴探望，一次探望中，他又發(fā)現(xiàn)了氣缸里存在未清除干凈的鐵粉，仍然像以前一樣大聲咆哮：“你們怎么能這么不認(rèn)真!”但無濟(jì)于事。
　　后來，武柴破產(chǎn)了，格里希在德國去世，據(jù)太太講，臨終前的格里希還念叨著武柴，再后來，太太特地帶著他的遺像，想回武柴看一眼，結(jié)果到了武漢才知道，武柴廠區(qū)已經(jīng)用來開發(fā)房地產(chǎn)了。
　　故事講到這兒，老孟嘬了一口可樂，把一大塊西紅柿夾進(jìn)嘴里，眼睛在鏡片后面咪縫起來：“我留給你一個問題，戴明與格里希，同樣是外國人，戴明引發(fā)了日本的質(zhì)量革命，幫助豐田發(fā)明了聞名全球的精益生產(chǎn)管理體系，而格里希為什么被中國人忘卻了？”
　　中國欠下一筆“認(rèn)真”債
　　西紅柿炒雞蛋撤掉了。幾天后，桌對面換成了徐樂江，徐樂江是寶鋼集團(tuán)的董事長，寶鋼是一家央企，國企做成全球數(shù)一數(shù)二不稀奇，但能被《財富》雜志評為全球最受尊敬的公司，還能被國際三大評級機(jī)構(gòu)（標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)）分別給予*6信用評級，倒挺稀奇的。
　　許樂江的管理模型
　　本來我與徐樂江此前設(shè)定的話題是領(lǐng)導(dǎo)力，期間突然想起老孟，便把老孟的問題引到寶鋼的語境，想順便問個究竟。徐樂江是那種習(xí)慣于把注意力聚焦在談話對方身上的領(lǐng)導(dǎo)者，從底層一步步干上來的，情商高。他輕松慷慨地分享著他的體會。
　　徐講了這樣一個故事：1980年代初，當(dāng)時還是技術(shù)骨干的徐樂江被派往日本新日鐵接受培訓(xùn)，正是在日本，徐*9次學(xué)習(xí)了PDCA。P(Plan計(jì)劃)D(Do執(zhí)行)C(Check檢查)A(Action處理)也稱作“戴明環(huán)”，是一個循環(huán)使用的質(zhì)量管理工具。
　　回國后，他把這個管理模型引入到寶鋼，結(jié)果總感覺效果差一點(diǎn)點(diǎn)，究意是哪兒出了問題呢？左思右想，最后，他找到了問題的關(guān)鍵，他在這個管理模型后面加上了兩個漢字“認(rèn)真”，就是“PDCA+認(rèn)真”，一用，果然奏效！他說，如果不加上“認(rèn)真”這兩個字，PDCA一用就走樣，很容易成為表面上的功夫，就這樣，這個著名的管理模型才在寶鋼的基礎(chǔ)管理中發(fā)揮了很大的績效。對此，徐樂江反思，我們在注重引進(jìn)西方先進(jìn)管理工具的同時，還要注意它們在中國如何落地。中國在產(chǎn)業(yè)文化方面還有一些欠債要還，“我們要從積極的角度看待這筆“認(rèn)真?zhèn)?rdquo;，因?yàn)檫@些債存在的地方，就是我們進(jìn)行管理創(chuàng)新的空間！”他說。
　　其實(shí)，就在我見徐樂江前一個月，在阿里巴巴杭州總部園區(qū)，我也碰到過他，當(dāng)時純屬偶然，老遠(yuǎn)看走來一隊(duì)人，東張西望，團(tuán)結(jié)緊密嚴(yán)肅活潑的節(jié)奏，湊近一瞧，認(rèn)出是徐樂江，原來，他是帶著寶鋼的“點(diǎn)善軍團(tuán)”（寶鋼內(nèi)部培養(yǎng)的有創(chuàng)業(yè)精神的年青管理者團(tuán)隊(duì)）來找馬云取經(jīng)的。訪談到最后，話題自然落到了對“80后”、“90后”的看法上。
　　我問：“你對新一代的期待是什么？”
　　他說：“后來者肯定會越來越聰明，但后來也有后來者的問題，這個世界變化太快，我希望他們要有定力，要認(rèn)真！”
　　等待臺風(fēng)的豬
　　的確，在這個躁動的無線互聯(lián)網(wǎng)時代，激情滿懷的“后來者”們似乎人手一把明晃晃的金鑰匙，他們熱衷于把自己的產(chǎn)品擺在“風(fēng)口”，然后等待臺風(fēng)。如雷軍所說，站在臺風(fēng)口，豬都能飛上天。問題是，即便臺風(fēng)來了，會吹哪些豬呢？是不是專挑那些還掉“認(rèn)真?zhèn)?rdquo;的豬去吹呢？
　　原因很簡單，消費(fèi)者最終愿意為持續(xù)高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)買單，如果中國人始終趟不過格里希這條質(zhì)量之河，始終懶得去翻格里希這座認(rèn)真之山，縱然我們有天大的本事能把死人說活，最終也難逃飛起來又摔下去的宿命。
　　去看看馬佳佳的情趣用品店，再去看看錘子手機(jī)的出貨量和質(zhì)量反饋，企業(yè)本質(zhì)上就是一筆認(rèn)真賬，與其等臺風(fēng)來，不如先去請格里希們，臺風(fēng)就在格里希身后。

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