摘要：
　　企業(yè)管控體系建設(shè)的*9個(gè)問題就是要確定管控模式。總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“財(cái)務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營控制型”三種管控模式。
　　在不同的管控模式下，集團(tuán)總部的功能定位的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。在財(cái)務(wù)控制型的管控模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰(zhàn)略控制型的管控模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運(yùn)營控制管控模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營中心的職能，在這種管控模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營等全部涉及。
　　J集團(tuán)管控模式重塑
　　J集團(tuán)是我國優(yōu)質(zhì)無煙煤重要的生產(chǎn)基地，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，從原來單一的煤炭生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在的三條產(chǎn)業(yè)鏈、七大產(chǎn)業(yè)板塊。
　　但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，J集團(tuán)戰(zhàn)略制定清晰但管控不力的問題越來越凸顯，集團(tuán)原有的管控體系已經(jīng)不再適應(yīng)新的形勢。母子公司之間出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)不到位、管理體制不健全的現(xiàn)象，給集團(tuán)企業(yè)帶來“集而不團(tuán)”的先天性不足。另外，組織結(jié)構(gòu)龐大，跨地區(qū)、跨行業(yè)分布，并包括諸多的職能部門和下屬子公司，由此相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)方面出現(xiàn)了很多無法避免的問題。
　　一方面，J集團(tuán)對內(nèi)部各組織的職能進(jìn)行了明確定位?？偛慷ㄎ粸閼?zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置、效益管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、考核評價(jià)等6項(xiàng)職能。對產(chǎn)業(yè)板塊的管理實(shí)行事業(yè)部制，并區(qū)別不同板塊的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)，對板塊定位了戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理、安全監(jiān)管、監(jiān)督考核等4項(xiàng)職能。
　　另一方面，根據(jù)對J集團(tuán)七大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略定位、集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、以及各板塊資源的相關(guān)度，J集團(tuán)對各板塊明確了不同的管控模式。
　　煤炭板塊是J集團(tuán)業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟的板塊，該板塊在管理上主要是需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，因此，J集團(tuán)對該板塊采用了集權(quán)程度*6的運(yùn)營管控型模式；煤化工、煤層氣的業(yè)務(wù)處于快速成長階段，需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制，保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢，因此，采用偏運(yùn)營的戰(zhàn)略管控型；煤機(jī)、電力、貿(mào)易物流板塊處于業(yè)務(wù)發(fā)展初期，總體均采用戰(zhàn)略管控型，對電力、貿(mào)易物流采用偏財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控型；新產(chǎn)業(yè)板塊作為J集團(tuán)的新業(yè)務(wù)拓展方向，還處在項(xiàng)目孵化階段，需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持，因此，采用偏戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管控型。
　　經(jīng)過確定J集團(tuán)的管控模式，集團(tuán)總部與下屬板塊集分權(quán)不清晰的問題獲了解決，總部與下屬板塊在權(quán)限上的劃分獲得了明確，多頭管理，部門之間相互扯皮等現(xiàn)象得到了遏制。