通過對(duì)價(jià)值流分析、魚骨法和PDCA三大模型化管理工具的運(yùn)用，中化石油成功實(shí)現(xiàn)了從“后向成本管理”轉(zhuǎn)向“前向成本管理”，從傳統(tǒng)成本核算轉(zhuǎn)向作業(yè)成本管理的飛躍，榮膺2012“中國管理會(huì)計(jì)實(shí)踐獎(jiǎng)”。
　　中化石油是石油貿(mào)易出身的一家全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)，在全國現(xiàn)有1千萬立方米的石油倉儲(chǔ)設(shè)施，覆蓋了長三角、珠三角、環(huán)渤海等區(qū)域。盡管近幾年企業(yè)仍維持著高增長、高回報(bào)，但是，成本的逐年上升已經(jīng)給企業(yè)帶來了日益巨大的管理壓力。如果不進(jìn)行管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理，走內(nèi)涵式增長的道路，就很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
　　中化石油之前實(shí)行傳統(tǒng)的成本管理法和能耗管理。這些方法盡管能反映出立方成本不增長、成本占收入比重有所提升、能耗成本急劇上升等問題，但無法度量出成本歸屬，因而無法采取有效的應(yīng)對(duì)措施。
　　而作業(yè)成本法作為提升企業(yè)全面管理能力的有效工具，可以模擬作業(yè)過程，將所有資源進(jìn)行融合并精確分配到各個(gè)產(chǎn)品上去。
　　運(yùn)用三大模型工具
　　在對(duì)作業(yè)成本法的具體實(shí)施中，中化石油并不是簡單地將這一方法拿來就用。在其實(shí)施過程的具體流程中，價(jià)值流分析、魚骨法和PDCA這三大工具發(fā)揮了巨大的作用。
　　1、價(jià)值流分析
　　價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)。
　　價(jià)值流分析是中化石油作業(yè)成本管理的核心，它將企業(yè)的價(jià)值流分為了四個(gè)鏈條進(jìn)行分析。首先，要?jiǎng)澐肿鳂I(yè)鏈，將各種作業(yè)進(jìn)行分解、細(xì)化；第二，要?jiǎng)澐仲Y源鏈，分析資源投入的時(shí)間和環(huán)節(jié)；第三，是分析價(jià)值鏈，要分析資源投入作業(yè)環(huán)節(jié)后，是否創(chuàng)造了價(jià)值，以及創(chuàng)造了多少價(jià)值，是否屬于必要但不創(chuàng)造價(jià)值的行為；最后，是劃分責(zé)任鏈，要對(duì)每個(gè)作業(yè)鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤而不是確認(rèn)，將責(zé)任分解到人。通過價(jià)值流分析，四個(gè)鏈條將資源、價(jià)值、責(zé)任、作業(yè)鏈都捆綁在一起，向上貫穿平衡、縱向一一對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了中化石油ABC的核心體系框架。
　　2、魚骨圖
　　魚骨圖又名特性因素圖，是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“因果圖”。
　　企業(yè)的作業(yè)環(huán)節(jié)，在不同的分割粒度下，會(huì)呈現(xiàn)巨大的差異。中化石油起先將作業(yè)分割得很細(xì)，認(rèn)為這樣有助于實(shí)現(xiàn)精益管理。然而，執(zhí)行后才發(fā)現(xiàn)，這樣分割后，一級(jí)子系統(tǒng)就有70多個(gè)作業(yè)，再往下到二級(jí)、三級(jí)作業(yè)很快就成百上千了。這會(huì)帶來巨大的數(shù)據(jù)量，使工作難以開展。
　　管理也是有成本的，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點(diǎn)。中化石油在價(jià)值流分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用魚骨圖拆分作業(yè)環(huán)節(jié)，根據(jù)重要性管理需要建立了一級(jí)和二級(jí)作業(yè)，建立了作業(yè)庫，將70多個(gè)作業(yè)簡化到13個(gè)，抓住了作業(yè)的重點(diǎn)，成功推動(dòng)了作業(yè)成本管理的實(shí)施。
　　3、PDCA循環(huán)
　　PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，從質(zhì)量計(jì)劃的制訂到組織實(shí)現(xiàn)的過程，就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。
　　在作業(yè)成本法的運(yùn)用過程中，中化石油運(yùn)用PDCA循環(huán)的方法隨時(shí)對(duì)作業(yè)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行數(shù)據(jù)修正。當(dāng)工作推動(dòng)不下去的時(shí)候，返回來一起列計(jì)劃，想辦法，再付諸實(shí)踐，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，再檢驗(yàn)，再糾偏。在這樣一個(gè)不斷調(diào)整的過程中，不斷完善作業(yè)成本法的具體實(shí)施。
　　抓住三項(xiàng)重要成本
　　如前文所述，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點(diǎn)。在作業(yè)成本法的應(yīng)用中，中化石油重點(diǎn)抓住三項(xiàng)占中化石油總成本80%的重要成本進(jìn)行ABC作業(yè)分解，進(jìn)行價(jià)值流分析，實(shí)現(xiàn)了高效管理，取得了明顯成效。
　　*9是折舊。折舊體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率。有折舊就一定有對(duì)應(yīng)的收入，從這個(gè)角度，中化石油將折舊進(jìn)行分解：處于實(shí)際生產(chǎn)狀態(tài)的資產(chǎn)應(yīng)該承擔(dān)的折舊，應(yīng)該針對(duì)生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行歸類；而閑置的資產(chǎn)就不應(yīng)該進(jìn)行歸類計(jì)算。根據(jù)這個(gè)指標(biāo)，企業(yè)閑置的資產(chǎn)越多，折舊越多，資產(chǎn)產(chǎn)能的利用效率就越低。企業(yè)可以根據(jù)這個(gè)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)利用效率得出比較可行的意見和建議。
　　第二是能耗。中化石油最主要的能耗是蒸汽、電力和氮?dú)?。針?duì)能耗進(jìn)行分析，要達(dá)到統(tǒng)計(jì)分析的效果，僅僅依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要獲得更多的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。根據(jù)能耗分析結(jié)果，可以獲得很多改善建議，比如管網(wǎng)改造、建立統(tǒng)計(jì)體系等。通過積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，合理分配成本，認(rèn)真分析差異，結(jié)合關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對(duì)措施。
　　第三是人工成本。一般流程化的工業(yè)企業(yè)可以直接人工分?jǐn)偅欢裰谢瓦@種重資產(chǎn)企業(yè)的人工成本是無法進(jìn)行直接分?jǐn)偟?，只能間接分?jǐn)偂?/div>
　　在四步驟中開展模型分析
　　從傳統(tǒng)成本法過渡到ABC作業(yè)成本法，要遵循誰受益誰承擔(dān)的原則。對(duì)于中化石油來說，就是要通過判斷在不同作業(yè)環(huán)境下的資源消耗的種類和金額進(jìn)行成本的歸集，為分析成本結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)運(yùn)營效率，降低資產(chǎn)損耗提供信息支持。中化石油運(yùn)用三大管理工具，成功推動(dòng)和實(shí)施作業(yè)成本管理的過程，其實(shí)也是一個(gè)不斷建模，并利用模型進(jìn)行分析和決策的過程。
　　*9是歸集成本資源數(shù)據(jù)
　　財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的表現(xiàn)形式。ABC作業(yè)成本法項(xiàng)目實(shí)施首先從分析成本結(jié)構(gòu)開始。公司逐步建立資源庫，發(fā)現(xiàn)成本資源的消耗點(diǎn)，對(duì)各類資源進(jìn)行分類，并分析資源消耗動(dòng)因。
　　第二是根據(jù)作業(yè)對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略分配
　　中化石油通過魚骨圖工具，通過四個(gè)鏈條的價(jià)值流分析，詳細(xì)分析作業(yè)情況，并根據(jù)作業(yè)對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略分配。對(duì)于與客戶直接對(duì)應(yīng)的成本，可以在財(cái)務(wù)上直接對(duì)應(yīng)，直接分析到最終成本；對(duì)于不能直接分配的成本，通過資源動(dòng)因進(jìn)行分解。
　　第三是進(jìn)行作業(yè)成本分析
　　在作業(yè)成本法下，當(dāng)成本歸結(jié)到具體項(xiàng)目后，不僅要求成本的分配是相對(duì)準(zhǔn)確的，更關(guān)鍵的是要求做作業(yè)成本分析，重點(diǎn)從成本節(jié)約、價(jià)值提升角度分析成本表象，挖掘內(nèi)在價(jià)值，尋求作業(yè)的改善空間，充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的作用。
　　第四是完成作業(yè)成本分配。在經(jīng)歷前三個(gè)步驟后，最后一個(gè)步驟就是要回到財(cái)務(wù)，建立更高的分析模型，將對(duì)資源庫、作業(yè)庫和作業(yè)分析的結(jié)果，歸類到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，通過對(duì)息稅前利潤的拆解，確定產(chǎn)品的成本構(gòu)成，明確責(zé)任，并進(jìn)行產(chǎn)品決策和績效評(píng)價(jià)。
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