正如陳沛所說，聯(lián)通的改革之路已經(jīng)勢在必行。中國聯(lián)通重組以來，為了實現(xiàn)充分融合，經(jīng)歷了從橫向到縱向的全面變革，以適應(yīng)全業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。中國聯(lián)通首先大幅度調(diào)整了從地方到集團的組織結(jié)構(gòu);此后又對大客戶部門進行了調(diào)整，讓資深經(jīng)理擔(dān)當(dāng)起大客戶市場重任;現(xiàn)在，中國聯(lián)通新一輪組織調(diào)整已經(jīng)逐步深入，調(diào)整直達企業(yè)“神經(jīng)末梢”，涉及網(wǎng)絡(luò)、IT、營銷等重要領(lǐng)域。
　　相比于上一個經(jīng)濟周期啟動伊始由政府大張旗鼓地主導(dǎo)的“信息化帶動工業(yè)化”，*7一輪由大數(shù)據(jù)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與商業(yè)模式的混合創(chuàng)新浪潮所引發(fā)的企業(yè)IT變革，更多的動力來自于純粹市場化的企業(yè)核心競爭力重塑與自身精益財務(wù)運動的延伸和擴展，因而其持久性和實效性更值得關(guān)注。
　　中國聯(lián)通：“價值型”財務(wù)體系
　　中國聯(lián)通并不僅僅滿足于提升財務(wù)管理效率，而且還要實現(xiàn)向集團“價值型”財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型。在“價值型”的財務(wù)體系中，財務(wù)人員的工作將聚焦于價值管理和價值創(chuàng)造。
　　比起一些大企業(yè)動輒“一把手工程”式地推進ERP，中國聯(lián)通則低調(diào)得多，其ERP的負(fù)責(zé)人不是CEO也不是CIO，而是聯(lián)通資深財務(wù)經(jīng)理陳沛。有著豐富CFO職場經(jīng)歷的陳沛于2003年加入中國聯(lián)通，主管會計核算、業(yè)績披露工作。2008年中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并后，陳沛負(fù)責(zé)主持中國聯(lián)通集團的大ERP方案設(shè)計及建設(shè)推廣工作，擁有豐富的管理會計和集團企業(yè)ERP規(guī)劃經(jīng)驗。
　　“2008年原中國聯(lián)通和原中國網(wǎng)通融合，確實為我們帶來了許多的挑戰(zhàn)。兩個公司在企業(yè)文化、組織體系、管理流程、管理制度、風(fēng)險體系等方面均存在較大差異，兩個公司的管理模式各具特色、各成體系。原中國聯(lián)通是1994年在國家*9輪電信改革中由多部委、多股東共同投資成立，以13.4億元資本金艱難起步，之后歷經(jīng)清理與中國境內(nèi)中外合資(合作)企業(yè)的合作項目、國信尋呼成建制劃入、增加國家資本金、完成海內(nèi)外三地上市等，逐步成長起來的一個新興的電信企業(yè)。而原中國網(wǎng)通則是在2002年的第二輪電信改革中，由切分出來的中國電信的北方十省市與網(wǎng)通控股公司、吉通公司合并成立的。重組前兩集團公司均面臨業(yè)務(wù)增長乏力、市場份額逐年減少的困境。一個主營固網(wǎng)的結(jié)構(gòu)，一個主營移動的體系，兩者的思維模式和工作方式，企業(yè)架構(gòu)、管理模式、管理流程，直至企業(yè)文化皆相距甚遠(yuǎn)。融合重組難度之大，常人難以想象。許多業(yè)界專家都對這次融合重組捏了把汗，甚至有人比喻說，這就宛如硬把兩個蒸熟的饅頭捏在一起。可見把兩個實力相當(dāng)、分別獨立運行的大型企業(yè)合并重組，并不同于一般意義的企業(yè)并購，必須做到企業(yè)資源深層次、全方位的融合，才能發(fā)揮出融合優(yōu)勢，提高整體競爭力。”在陳沛看來，依托重組之機，使得聯(lián)通在資源管理上做出大的全方位的調(diào)整，可以說是個*4的機會。
　　正如陳沛所說，聯(lián)通的改革之路已經(jīng)勢在必行。中國聯(lián)通重組以來，為了實現(xiàn)充分融合，經(jīng)歷了從橫向到縱向的全面變革，以適應(yīng)全業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。中國聯(lián)通首先大幅度調(diào)整了從地方到集團的組織結(jié)構(gòu);此后又對大客戶部門進行了調(diào)整，讓資深經(jīng)理擔(dān)當(dāng)起大客戶市場重任;現(xiàn)在，中國聯(lián)通新一輪組織調(diào)整已經(jīng)逐步深入，調(diào)整直達企業(yè)“神經(jīng)末梢”，涉及網(wǎng)絡(luò)、IT、營銷等重要領(lǐng)域。隨之而來的是，中國聯(lián)通在經(jīng)歷了2010年的業(yè)績低迷之后，2011和2012年業(yè)績都有著不俗的表現(xiàn)，2011年，中國聯(lián)通營收2091.7億元，凈利潤42.3億元，兩者均實現(xiàn)小幅增長。從2009年到2011年三年，中國聯(lián)通營收保持小步增長，利潤表現(xiàn)呈V字曲線，2011年利潤雖高于2010年，但仍低于2009年。2012年，中國聯(lián)通實現(xiàn)營業(yè)收入人民幣2489.3億元，同比增長19.0%。
　　緊密滲透
　　中國的電信運營商之間的競爭這些年不可謂不充分，三大運營商之間日益加劇的競爭，使得每家都在從產(chǎn)品到管理進行著全面的提升。業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展、新業(yè)務(wù)的不斷推出、用戶數(shù)量的上升，以及競爭的日益加劇，都給管理帶來了越來越多的壓力，陳沛說，“集團企業(yè)經(jīng)營活動中，多地區(qū)分布、多層級組織、多元化業(yè)務(wù)、多信息化系統(tǒng)的特點非常明顯，很容易出現(xiàn)集團對子公司管控能力不足的問題。為了加強對業(yè)務(wù)的管控，很多企業(yè)都選擇了集中的財務(wù)管控模式。但是業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)依專業(yè)而分散，單純以核算為核心的集中式財務(wù)管理并不能解決這一問題，還會帶來對業(yè)務(wù)管理與支撐不到位的問題。對于財務(wù)管理來說，兩家公司融合之后，總的規(guī)模更大了，業(yè)務(wù)財務(wù)融合這個問題也就更加重要了。”
　　從2008年開始的以合并為契機的集團整體調(diào)整為解決管理頑疾帶來了出路。而聯(lián)通的整體調(diào)整很大程度上依托于整體的ERP系統(tǒng)作為支撐，陳沛表示：“隨著IT系統(tǒng)的推動，中國聯(lián)通完成了財務(wù)、人力、采購、銷售等管理的基本規(guī)范工作，每個領(lǐng)域的流程基本暢通、理順，企業(yè)開始按統(tǒng)一流程運營。同時，中國聯(lián)通依托大ERP為核心的集中IT系統(tǒng)推動實施的全成本管理與‘一本賬，一套表，一套管理規(guī)則’，暢通了從上到下的有效配置資源，以及從下到上的信息透明收集的兩條線，為企業(yè)管理者的準(zhǔn)確決策提供信息保障，也為運營管理的專業(yè)化、扁平化提供了保障，推動中國聯(lián)通‘一體化運營’戰(zhàn)略的穩(wěn)步前進。”
　　聯(lián)通的“一本賬，一套表，一套管理規(guī)則”管理理念，聽起來簡單，卻蘊含了整個ERP系統(tǒng)高度統(tǒng)一的管理核心和執(zhí)行決心。陳沛對此進行了深度闡釋：“中國聯(lián)通管理層提出了‘一個集團，一副面孔’的管理戰(zhàn)略，具體包括：內(nèi)部管控‘一副面孔’。通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范，建立覆蓋中國聯(lián)通內(nèi)部管理流程化、一體化、自動化、精細(xì)化的全業(yè)務(wù)管理體系，形成閉環(huán)管控能力，實現(xiàn)管理的統(tǒng)一化、透明化、標(biāo)準(zhǔn)化;客戶體驗‘一副面孔’：通過統(tǒng)一接入服務(wù)，完美體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)特色，提供一致、便捷、個性化的客戶體驗;打破傳統(tǒng)歸屬省的界限，產(chǎn)品定義及銷售流程全網(wǎng)統(tǒng)一，一點提供全網(wǎng)無差異服務(wù),通過統(tǒng)一頁面風(fēng)格、統(tǒng)一登錄門戶、統(tǒng)一外圍系統(tǒng)設(shè)計風(fēng)格，實現(xiàn)客戶感知的一副面孔;基礎(chǔ)數(shù)據(jù)‘一副面孔’：即通過對企業(yè)重要經(jīng)營管理數(shù)據(jù)集中管控，規(guī)范企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)模型、指標(biāo)口徑，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、完整性和及時性，滿足全集團對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的透明管控需求。其核心在于兩個關(guān)鍵，一是做好業(yè)務(wù)與財務(wù)‘一本賬，一套表‘，以前管理不到位，常常有企業(yè)管理業(yè)務(wù)財務(wù)脫節(jié)、兩張皮的問題，業(yè)務(wù)管理做業(yè)務(wù)的和財務(wù)沒有建立關(guān)聯(lián)，事后匯總一筆給財務(wù)做賬，結(jié)果是不夠準(zhǔn)確也無法回溯，基本是脫節(jié)的;二是做全集團‘一本賬，一套表’，聯(lián)通下屬31個省分，351個地市，上千網(wǎng)點，財務(wù)必須要做好統(tǒng)一的集中的管控，這就需要做好全集團一本賬。”
　　所謂一本賬，就是在整體規(guī)劃下的中國聯(lián)通大ERP系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)管理的角度，形成了一套完整的業(yè)務(wù)賬、財務(wù)賬體系，并實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理信息化、會計核算自動化。業(yè)務(wù)賬，就是通過各業(yè)務(wù)相互集成來形成集中統(tǒng)一的業(yè)務(wù)經(jīng)營信息的管理，內(nèi)容包括工程項目信息、采購信息、合同信息、報賬支付信息、人力成本信息等。財務(wù)賬，就是對固定資產(chǎn)、在建工程、應(yīng)收賬款等會計科目的集中化管理。一本賬在物理意義上包括所有下屬實體的核算，包括前端的每筆業(yè)務(wù)明細(xì)信息，能實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)。
　　所謂一套表，就是除財務(wù)基礎(chǔ)報表外，還包括其他管理類報表。以前的報表系統(tǒng)就只有資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表這3張表，并且在損益表上看不到業(yè)務(wù)科目，比如語音業(yè)務(wù)就僅僅體現(xiàn)為語音收入的會計科目。建立一套表之后，以語音收入為例，就可以直接在損益表內(nèi)看到語音業(yè)務(wù)有多少用戶、多少流量、價格水平如何，語音收入數(shù)據(jù)的形成就一目了然了。
　　所謂一套管控規(guī)則，就是統(tǒng)一流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)則、財務(wù)管控規(guī)則，并通過IT系統(tǒng)固化，就是將這一本賬和一套表融入到每個流程中，使每個流程的信息都是準(zhǔn)確的，從而實現(xiàn)全集團風(fēng)險控制的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。
　　從大ERP到價值管理
　　在很多ERP實施失敗的案例中，很多失敗的原因具有共性，其中“在執(zhí)行層面的數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一”往往是最常見的重要原因之一。陳沛特別強調(diào)：“大ERP系統(tǒng)要堅持緊密圍繞‘一個集團一副面孔’的系統(tǒng)建設(shè)理念，用戶基本體驗到的中國聯(lián)通大ERP整體如同一個系統(tǒng)，而不是割裂和分離的系統(tǒng)。”
　　聯(lián)通的大ERP系統(tǒng)采用“核心+外圍”的IT整體規(guī)劃策略和設(shè)計思路。一方面將財務(wù)管理的綜合性事務(wù)納入ERP核心系統(tǒng)實現(xiàn)，另一方面，將各專業(yè)的精細(xì)化管理需求在外圍系統(tǒng)實現(xiàn)，作為核心系統(tǒng)的有效補充，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程管理和落實專業(yè)管理要求。其中，ERP核心系統(tǒng)包括核心財務(wù)模塊、業(yè)務(wù)模塊、財務(wù)預(yù)算管理等。外圍系統(tǒng)則包括工程項目管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、營銷物資管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、財務(wù)報賬系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、營銷物資管理、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)等8大系統(tǒng)。
　　陳沛更看重聯(lián)通信息化穩(wěn)扎穩(wěn)打的成果，“到了2012年，我們借助了一級架構(gòu)的大ERP平臺，在戰(zhàn)略層面，推動了科學(xué)決策和資源整合，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略落地;在業(yè)務(wù)層面，實現(xiàn)了端到端業(yè)務(wù)全過程的規(guī)范、可控、高效和固化;在系統(tǒng)支撐層面，形成了統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一機制，高效集成以支撐集團財務(wù)管控，規(guī)范著全集團的業(yè)務(wù)處理，基本完成了兩家企業(yè)管理融合。而大ERP對內(nèi)部管理的統(tǒng)一和固化，包括業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、管理規(guī)則統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、會計規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、績效評估口徑統(tǒng)一等，其理念和方法在國內(nèi)可以說前無古人。”
　　聯(lián)通的大ERP實現(xiàn)了“橫向流程貫通、縱向信息穿透”，其核心是通過流程、信息、規(guī)則、制度等統(tǒng)一規(guī)范，打破管理層級和信息逐層匯報的“金字塔模式”，實現(xiàn)“流程透明智能、系統(tǒng)高效集成”，支撐各管理層級透視所有經(jīng)營末梢的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流。“信息流統(tǒng)一規(guī)范，就能給管理帶來很多方便，我們構(gòu)建的全新的流程管理模式，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)的精密協(xié)同。”陳沛表示。
　　對比同行業(yè)和其他大型企業(yè)在此類管理支撐系統(tǒng)的建設(shè)方案，中國聯(lián)通大ERP在建設(shè)方法、流程貫穿能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、系統(tǒng)架構(gòu)、維護支撐體系等方面已明顯處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。“我們并不僅僅滿足于提升財務(wù)管理效率，而且還要實現(xiàn)向集團‘價值型’財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型。在‘價值型’的財務(wù)體系中，財務(wù)人員的工作將聚焦于價值管理和價值創(chuàng)造。他們將在集團中扮演有資格的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、主動的變革領(lǐng)導(dǎo)者和可咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)的合伙人的角色。”在陳沛看來，經(jīng)過大ERP4年的歷練，聯(lián)通的“價值型”財務(wù)體系初具規(guī)模。他說：“過去我們遇到管理上的問題，往往是‘問題導(dǎo)向’型。木桶上的一塊板短了，那我們就補上這塊板?？墒俏覀儾粫タ茨氵@塊板補上了以后，對邊上的板是不是會有影響、對桶上的鐵圈有沒有影響。這就跟按下葫蘆浮起瓢一樣，以這樣的解決問題方式，這個問題即使解決了，但是源源不斷的新問題會冒出來，并且我們無從知道問題癥結(jié)在哪兒，這就是問題導(dǎo)向的解決方式帶來的后果。我們經(jīng)過探索，提出將問題導(dǎo)向的解決方式轉(zhuǎn)向動因?qū)虻慕鉀Q方式。我們站在整體戰(zhàn)略的角度，審查企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)，分析不同投入之間的關(guān)系、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。整體戰(zhàn)略確定了木桶的大小、要盛放水的多少，站在整體戰(zhàn)略的角度，我們能找出所有的短板，制定統(tǒng)一的解決方案。”
　　為此，聯(lián)通引入了一套“價值管理”的理念，并且已經(jīng)在進行試點。目前聯(lián)通的做法是依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來設(shè)計價值管理地圖，找到企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，找到企業(yè)運營過程中不同投入之間的關(guān)系、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，對這些要素進行優(yōu)先級的排序，設(shè)計指標(biāo)。陳沛告訴我們：“這些指標(biāo)就像木桶上的木板、鐵圈、鐵釘和提手，反映著這木桶的質(zhì)量，告訴我們哪里漏水了。未來財務(wù)人員就可以及時發(fā)現(xiàn)這些問題，為管理決策提供支撐。信息化發(fā)展給我們提供了探索‘價值管理’的同時也支撐著我們‘價值管理’工作的實現(xiàn)。我們設(shè)計了指標(biāo)，那么需要有成熟的系統(tǒng)來為我們分析和提取所需要的數(shù)據(jù)。經(jīng)過對數(shù)據(jù)的分析，我們又提出新的管理要求、戰(zhàn)略決策，再交由系統(tǒng)去固化，確保管理要求的落實，這是一個相輔相成、螺旋式上升的良性發(fā)展模式。我們會花相當(dāng)一部分時間去實現(xiàn)這樣的管理模式，在對現(xiàn)有系統(tǒng)不斷優(yōu)化的同時，將‘價值管理’理念注入這套體系。”
　　除此之外，陳沛對于IT廠商和第三方咨詢機構(gòu)在IT變革中所起的作用也給予了高度評價，“在推進精益財務(wù)理念下的IT變革時，遴選優(yōu)秀的外部合作伙伴往往能起到事半功倍的作用，比如甲骨文海波龍在過去的10年中給我們的幫助就非常關(guān)鍵。”