沃爾瑪在我國的擴張能力引人注目，已成為零售業(yè)學習的樣板和研究的樣本。從經營戰(zhàn)略來看，沃爾瑪“天天平價，始終如一”。它的低價銷售不只是一種商品，而是所有商品；不只是一時的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地區(qū)的。從信息化資源來看，沃爾瑪的成功是建立在信息技術整合資源優(yōu)勢，信息技術戰(zhàn)略與零售的整合基礎上的。從現場營銷來看，沃爾瑪重視爭取理性顧客，要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品，體現在商品的選擇和每日低價的貫徹上。從人力資源管理來看，沃爾瑪的組織結構是一個倒三角形，位于最上層的不是公司老總而是公司員工，管理者和員工是一種服務和被服務的關系，體現了山姆的管理理念。管理者是如何對待員工的，員工就是如何對待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業(yè)不能比擬的。這些分析和研究是有益的，對改善和提高我國零售企業(yè)的競爭能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應。
　　財務管理目標的實現
　　從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪的經營戰(zhàn)略來看，財務沒那么復雜，財務管理目標其實相當簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創(chuàng)造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財富，企業(yè)價值或者股東財富*5化的財務管理目標就得到了實現。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪的經營戰(zhàn)略及其成長歷程或許能夠給予比較好的詮釋。
　　沃爾瑪的經營戰(zhàn)略是“天天平價，始終如一”。從開業(yè)到現在，到永遠將信守這個不變的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低，并不是低于經營成本的虧損銷售。以市價300元的茶葉為例，供應商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方面費用，得到供應商的報價只是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方面30元的相對優(yōu)勢。如果沃爾瑪茶葉流程的運作成本遠遠低于30元的話，其相對價格優(yōu)勢就凸顯出來了，這為天天平價經營戰(zhàn)略打下了堅實的基礎。
　　按照一般理財的理念，在獲得了比較大的相對價格優(yōu)勢后，企業(yè)只要采取與競爭對手貼近的價格銷售商品，就可以獲得比較高的銷售利潤率了。但沃爾瑪沒有這么做，而是采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。這樣做的目的有兩個，一是讓消費者感覺物有所值；二是通過提供更高價值的服務，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重復地購買沃爾瑪的商品，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉起來，為財務目標的*5化提供動力。
　　沃爾瑪沒有收取供應商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在運銷成本方面，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬平方米營業(yè)面積可經營約2.5萬種商品，營業(yè)員人數只有300人，而同樣經營規(guī)模的我國商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經營成本方面，沃爾瑪經營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數零售企業(yè)的經營成本都在40%左右。沃爾瑪的低價格是成本節(jié)約和規(guī)模效益的自然結果（王婉芳2001）。
　　沃爾瑪是將經營戰(zhàn)略與財務管理目標有效地結合起來的專家，在經營中融入財務，在財務中體現經營，以財務為線索，以經營為手段，透過多快好省地賺取差價的途徑，實現財富*5化的財務管理目標。
　　現金周轉模式的應用
　　從形式來看，現金周轉模式是用于確定企業(yè)日常a1現金持有量的方式之一。現金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業(yè)經營的財務數據，并假定企業(yè)經營和財務狀況能夠持續(xù)下去，預測企業(yè)的現金周轉期，再根據企業(yè)年現金需要量預測值，確定企業(yè)的現金a1持有量。然而，從實質來看，在現金周轉模式中隱含著企業(yè)經營戰(zhàn)略的線索。對市場需求做出快速反應，需要加快存貨周轉和應收賬款周轉，同時延遲應付賬款周轉，為企業(yè)經營戰(zhàn)略提供資金支持?，F金周轉模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。
　　如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑，那么多和快地賺取差價則是實現財務目標*5化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現金周轉模式，加快現金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉，相應地延長應付賬款周轉。但是在經營實踐中，如果將存貨周轉，應收賬款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話，沃爾瑪就會面臨著兩難的境地。從經營來看，沃爾瑪的庫存單位必須復雜，以滿足不同顧客的特殊要求，實現天天平價的經營戰(zhàn)略和銷售增長的經營目標。從財務來看，提高庫存單位的復雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這里發(fā)生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢，沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求，實現這兩方面目標的呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送系統(tǒng)戰(zhàn)略。
　　沃爾瑪的配送系統(tǒng)可以做到總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接；可以在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，并及時補貨；可以調整車輛送貨的a1線路，保持銷售與配送同步；可以提高工作效率，加快存貨的周轉。為了保持配送系統(tǒng)的靈活性，滿足不同地區(qū)賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統(tǒng)一的庫存標準化制度，而是允許特定區(qū)域的商店根據自己的實際情況制訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位復雜性的同時，又大大降低了整個庫存系統(tǒng)的成本。
　　在強大的銷售網絡，靈活高效的信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的支持下，沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天，應付賬款周轉扣除應收賬款周轉為62天，現金周轉期為負的45天。也就是說沃爾瑪可以免費占用供應商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億，則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應商進行戰(zhàn)略投資，也可以用于擴張性再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店，還可以用于其他相關的金融投資領域，如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。對于銷售龐大的零售業(yè)來說，利用現金周轉模式所獲得的免費商業(yè)信用，賺取額外的收益以填補本行業(yè)微利也不失為一種理財理念。
　　長期資產的使用效率
　　提高資產使用效率不能只是掛在嘴上，而應當落到實處，并與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合起來。對于零售業(yè)來說，正確的選址，是成功的一半。從財務的角度來看，是提高長期資產使用效率的關鍵點。沃爾瑪在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實，但將這種選址模式移植到中國未必奏效。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區(qū)，由于公共交通不夠便利，限制了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產的使用效率。隨著經營戰(zhàn)略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業(yè)旺地作為布局的一個選項。
　　當布局合理，圍繞配送中心密集建店，使建店達到一定的數量規(guī)模，形成銷售網絡時，配送中心的潛能就可以發(fā)揚光大了。憑借配送中心的支持，沃爾瑪銷售網絡在時間、空間和便捷等方面的優(yōu)勢就會發(fā)揮得淋漓盡致，成為沃爾瑪的核心競爭力。因此，正確地選址對銷售店面客流量和銷售額的完成至關重要，也對使用長期資產的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。
　　在提升資產使用效率方面，正確選址和建立賣場，只是搭起了一個銷售平臺，還需要好的賣點來配合，才能實現資產使用效率的提升，避免花錢賺吆喝。如何進行現場銷售呢？沃爾瑪沒有精心布置，陳列沒有經常變化，少有的場內促銷，顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃爾瑪找不到她，或許你根本不需要她”。滿足多數顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”，就是沃爾瑪現場銷售的精髓。沃爾瑪是天天平價的創(chuàng)始者，堅持所有品類的商品長期保持較低價格，讓顧客不必費心研究價格，就能夠降低整體消費開支，增加了顧客對沃爾瑪的信任和親和力。同時這種現場銷售策略減少了理貨、變價以及應付需求波動的人力需求，實現了貨流的高流量和穩(wěn)定性，提高了采購的規(guī)模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。
　　盡管沃爾瑪在信息技術方面投資巨大，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但沃爾瑪還是將這些資產的應用發(fā)揮到極致。為了提高這些資產的利用效率，沃爾瑪采用EDI與供應商連接，建立自動訂貨系統(tǒng)。通過網絡系統(tǒng)，向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)布采購指令、獲取收據和裝運清單等等，供應商也通過這個系統(tǒng)及時準確地把握其產品的銷售情況。當然供應商使用這套系統(tǒng)并不是沒有代價的，比如沃爾瑪讓寶潔公司利用其系統(tǒng)管理存貨，從中獲得好處，但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節(jié)省人工費用和分揀成本?；蛟S這就是堤內損失堤外補吧。信息系統(tǒng)一方面得到了充分利用；另一方面供應商也間接地承擔了系統(tǒng)運營的部分成本。
　　物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經濟與靈活高效的配送系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪的配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%。沃爾瑪憑借規(guī)模采購和長期合作的關系，說服供應商支付物流費用，在采購價格商定后，沃爾瑪從5％的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看，沃爾瑪的物流系統(tǒng)不是只花錢，不賺錢的成本系統(tǒng)，而是創(chuàng)造部分利潤的物流系統(tǒng)。
　　品牌資產的潛力
　　在以知識經濟和信息化為特征的社會里，品牌經營已成為企業(yè)不能忽視的競爭力量了。企業(yè)產品和服務有了知名品牌，往往意味著更容易“騙人”，（張維迎2005），更容易進入市場，更多地選擇經營戰(zhàn)略，獲取市場份額和品牌溢價。知識經濟和信息化造就了今天這樣規(guī)模的買方市場，買方市場為零售商提供了大量的機會，網絡的興起和電子商務的出現使中小中介逐漸淘汰出局，而成就了沃爾瑪這樣的大型零售商。在以較低的價格和更高價值供應的爭奪戰(zhàn)中，大型零售商們無情地抬高了消費者欲望，并越來越多地左右著為其供貨的供應商的盈利能力。
　　沃爾瑪家喻戶曉，是一個服務品牌，因其在信譽、質量和安全等方面給予了消費者全新的感覺而成為“買得放心”的代名詞。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實；二是質量有保證；三是安全有保障；四是天天平價；五是服務周到。為了在“買得放心”方面實現對消費者的承諾，沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場標準，供應商想進入沃爾瑪銷售網絡并非易事，就連海爾這樣知名的家電企業(yè)，為了進入沃爾瑪賣場，也使勁了渾身解數。
　　由于強大品牌力量，沃爾瑪不需要對強大名牌的供應商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合適的價格和位置，也能獲得與名牌相比擬的業(yè)績來大幅度地削減供應商名牌的力量（拉里？博西迪拉姆？查蘭2005）。這樣，由品牌產品為供應商帶來的品牌差價，在沃爾瑪的賣場遭到了無情的壓制。在沃爾瑪的銷售網絡中，供應商賺錢的策略就變成了不是靠提高銷售利潤率，而是靠更多的存貨周轉來提升資產利潤率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價的經營戰(zhàn)略。
　　為了強制供應商實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優(yōu)勢，不斷地向供應商施加壓力，要求供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，同時又依靠沃爾瑪獨特營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供質詢，幫助供應商降低成本，使供應商和沃爾瑪從中獲益。
　　當然，沃爾瑪不僅壓制了供應商的利潤空間，而且要求供應商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的，供應商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢？其實除了東西在沃爾瑪網絡系統(tǒng)好賣之外，另一個原因是沃爾瑪給了供應商一個穩(wěn)定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低，但和它打交道比較容易計算成本，賺錢還是賠錢心里有譜，而且回款也比較準時。很多國內的賣場價錢倒是壓得不多，但一會兒出一個主意要錢，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來，有時候還不讓你撤，簡直是關起門打狗”。在收益與風險的選擇方面，供應商選擇了風險控制，穩(wěn)定的預期對供應商的經營風險乃至財務風險的把握至關重要。
　　結論
　?。ㄒ唬┴攧展芾砟繕酥挥信c經營或者經營戰(zhàn)略融合起來，形成與企業(yè)經營一致的業(yè)績驅動能力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長的動力，并最終得以實現。沃爾瑪將消費者放在*9位的經營戰(zhàn)略只是實現財務目標的一個途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價值*5化或者相關利益者*5化等作為財務管理目標的企業(yè)相比，沒有了消費者，一切財務管理目標皆為零。平衡計分卡是用來配合戰(zhàn)略評價和驅動企業(yè)經營業(yè)績的，但它的思想也告訴我們，財務成果是靠贏得顧客來驅動的，顧客的贏得又是靠出色表現的流程來實現的，流程的靈活高效運作又需要不斷的學習和成長以適應環(huán)境的變化。在財務、顧客、流程和學習成長方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動了經營戰(zhàn)略的實現，也成就了財務管理目標的實現。
　?。ǘ┈F金周轉模式可用于日?，F金持有量的控制，也可以換個角度進行戰(zhàn)略應用，關鍵在于如何看待現金流，周轉率這些財務要素中所體現的經營思想和經營戰(zhàn)略。沃爾瑪通過*5限度提升存貨周轉和應收賬款周轉，并盡可能地延緩應付賬款的周轉，免費獲得了大量的供應商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經營提供了財務資源。如何提升存貨周轉則是經營戰(zhàn)略需要考慮的問題，如何延遲支付賬款時間也只有在戰(zhàn)略聯盟和長遠合作的前提條件下，供應商才會心甘情愿地接受。現金周轉模式為沃爾瑪內部流程的戰(zhàn)略化投資提供了明確的線索和方向。
　　（三）提高長期資產的使用效率往往通過內部挖潛，通過重組，或通過出租來實現。沃爾瑪給了我們另一個示范，也可以通過與供應商共同使用長期資產，讓供應商分擔部分成本費用的方式，提高資產的使用效率。當然，讓供應商分擔費用的條件是要讓供應商有利可圖，長期資產運作也必須靈活高效。這仍然是經營管理需要解決的問題，但財務還是為其提供了想象的空間，為改善企業(yè)財務成果做出了貢獻。
　　（四）品牌為企業(yè)經營提供了無形的資源，有了品牌可以增加對材料或商品采購要價的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競爭優(yōu)勢。另一方面的好處是可以比競爭對手延遲付款，又可以獲得資金占用上的利益。品牌往往與信譽相聯系，與品牌和信譽好的企業(yè)做生意，可以減少企業(yè)的經營風險和財務風險。